مدیریت عملکرد یا ارزیابی عملکرد فرآیند نامآشنای منابع انسانی بوده که در بسیاری شرکتها و سازمانها در حال اجرا است ولی اگر از مدیران درخصوص کارایی و اثربخشی آن سئوال بپرسیم، با احتمال بالایی اکثریت آنها احساس نمیکنند این فرآیند تاثیر ویژهای بر بالا بردن سطح عملکرد و کیفیت خروجی در سازمان داشته است. چرا اینگونه است؟
چرا سیستمهای ارزیابی عملکرد کارایی یا اثربخشی ندارند؟
عدم اثربخشی یا عدم امکان اندازهگیری اثربخشی این فرآیند میتواند دلایل متفاوتی داشته باشد از جمله اینکه برای اجرای درست این فرآیند ابتدا نیاز است:
- مشاغل سازمان به خوبی شناسایی و تجزیه و تحلیل شوند
- شناسنامه شغل کاربردی برای مشاغل تهیه شود
- تفکیک درست و شفاف بین عملکرد ضعیف، قابل قبول و مطلوب وجود داشته باشد
- شایستگیهای مورد نیاز هر شغل به درستی شناسایی و عواملی که نمایانگر شایستگی بالا در شغل هستند مشخص شوند
عموما انجام با کیفیت همه این اقدامات پرهزینه و از حوصله سازمان خارج است. حتی با فرض اینکه این بخش پیچیده و سخت، با کیفیت قابل قبول انجام شده باشد، مانع مهم بعدی فرهنگ سازمانی است.
فرهنگ سازمانی باید از بلوغ خوبی برخوردار باشد و ارزیابی افراد بیشتر از اینکه مبتنی بر احساسات و آخرین تجربههای تعاملی باشد، مبتنی بر واقعیت عملکرد افراد و فارغ از ملاحظات درون تیمی و سازمانی یا نظارت سختگیرانه باشد.
نتیجه عدم اثربخشی سیستم بازخورد
به واسطه همین موانع و پیچیدگیها، نظامهای مدیریت عملکردی که در سازمانها اجرا میشود معمولا شفافیت بالایی ندارند و عملا کارکنان به سختی امکان دسترسی به نتایج ارزیابی خود را خواهند داشت و اگر هم داشته باشند، معمولا توضیح شفافی برای آنچه ارزیابی شده دریافت نمیکنند. در واقع عموما گفتوگوی موثری درخصوص نتایج ارزیابی و اینکه چه اتفاقی باید بیفتد تا عملکرد بالا برود صورت نمیگیرد. به این ترتیب در عمل با اجرای حتی با کیفیت یک الگوی ارزیابی عملکرد، نمیتوانیم با قاطعیت در مورد اثربخشی آن بر بالا رفتن بهرهوری فردی و سازمانی صحبت کنیم.
در این میان معمولا یک موضوع اساسی در فرآیند مدیریت عملکرد نادیده گرفته میشود: گفت و شنود در خصوص عملکرد!
چگونه یک سیستم بازخورد موثر داشته باشیم؟
اگر مسئله ارزیابی عملکرد را بیشتر از اینکه یک فرآیند اندازهگیری کمی بدانیم و آن را بیشتر تبدیل به یک مسیر کیفی گفتوگو و بازخورد (گفت و شنود) در مورد عملکرد کرده و سیر رشد آن را هم از طریق گفتوگو و به صورت کیفی دنبال کنیم، در این شرایط احتمالا خیلی بیشتر از گذشته میتوانیم به اثربخشی این فرایند امیدوار باشیم. البته که برای ارتباط با این روش و استفاده از مزایای آن نیاز داریم کمی از باورهای گذشته خود دست بکشیم و از الگوی نظارتی بر عملکرد و کنترل بر افکار و روش عملکرد افراد، روی مربیگری، تسهیلگری و راهبری همکارانمان متمرکز شویم.
مشکل اینجا است که ما چه در نقش واحد منابع انسانی و چه مدیر یک تیم، باور داریم که میدانیم بهترین شیوه عملکرد چگونه است و انتظار داریم همکاران ما نیز درک مشابهی از این موضوع داشته باشند، حتی بدون آنکه در مورد آن گفتوگو کنیم. در این میان دچار خطا میشویم و تفاوتهای فردی را نادیده میگیریم، علایق، انتخابها و همچنین محدودیتهای ذهنی همکار خود را در نظر نمیگیریم و بدتر آنکه در مورد این موارد حتی گفتوگوی موثر هم نمیکنیم.
نتیجه این میشود که با اینکه زمان زیادی را با همکاران خود سپری میکنیم، ولی همچنان به یک زبان مشترک در مورد عملکرد بالا نرسیدهایم. اجرای برنامههای مدیریت عملکرد بیشتر از اینکه یک سیستم و نظام باشد، یک فرهنگ است که من تمایل دارم نام آن را فرهنگ گفتوگو و بازخورد دوسویه بگذارم که البته وابستگی بالایی به سطح بلوغ سازمانی دارد.
نقش فرهنگ گفتوگو در سازمانها
برای گفتوگو نیاز به صراحت بالا داریم و اینکه فرهنگ صراحت را در تیم خود جاری کنیم. شاید عجیب باشد ولی به نظر میرسد مدیران ترس بیشتری برای برگزاری جلسات بازخورد و شفافیت در تعامل با همکارانشان دارند.
دلایلی مثل:
- نداشتن توضیحات کافی برای قضاوت در مورد عملکرد همکار
- قابل پیشبینی نبودن واکنش همکار نسبت به بازخوردها
- ترس از دست دادن همکار
- احتمال ایجاد نارضایتی در همکار و لطمه خوردن به کار
دلایل ذکر شده مدیران را در شرایط محافظهکاری بالا قرار میدهد که خیلی از اوقات صراحت را آسیبرسان میدانند و به سمت آن نمیروند.
با این توضیحات واقعی به نظر میرسد که از طریق گفتوگو و با مشارکت دادن خود همکار در فرآیند انتخاب کار و شیوه انجام آن و در نهایت تعیین نتایج مطلوب آن میتوان بیشتر از قبل به تحقق هدف اصلی سیستم مدیریت عملکرد که بالا بردن بهرهوری و کیفیت انجام کارها هست امیدوار بود. در این مسیر نقش مدیر به عنوان تسهیلگر برای فراهم نمودن امکانات و نیازمندیهای انجام کار به جای ریاست بر شیوه انجام کار تاثیر ویژهای در این الگو دارد.
ایجاد فرهنگ گفتوگو در سازمانها
برای ایجاد این فرهنگ و قبل از اینکه بتوانید به همکارتان بازخورد موثر بدهید و گفتوگو کنید. ابتدا نیاز دارید تا فضای ارتباطی بین شما فضای اعتماد متقابل بشود و ابتدا باید بستر این گفتوگو را مهیا کنید.
- برای ایجاد بستر ارتباطی امن، نیاز است فضای ارتباطی بین شما و همکارتان یک فضای دوستانه دو طرفه باشد و نه فضای سرزنشگری و مقصریابی. همانطور که انتظار دارید همکارتان با شما باز و راحت گفتوگو کند، شاید گاهی نیاز باشد شما هم بیشتر از خودتان به همکارتان بگویید تا شناخت بهتری نسبت به شما پیدا کند و فضای ارتباطی شما منعطفتر شود.
- در مورد دیدگاهها و نگرش خود با همکارانتان صحبت کنید و دیدگاههای آنها را نیز بشنوید و اتفاقا با کنجکاوی دیدهگاههای آنها را بشنوید و بیشتر از اینکه بخواهید ثابت کنید حق با شماست، کنجکاوانه آنها را بشنوید و هر کجا لازم شد نظر او را قبول کنید.
- مهم است که همکارانتان بدانند شما چگونه فکر میکنید و همان کاری را انجام دهید که حرفش را میزنید و کلام و عملکرد شما یکپارچگی داشته باشد.
- باید همکارانتان به صورت شفاف بدانند که از آنها چه انتظاراتی دارید و چه کاری از دید شما مطلوب و باکیفیت محسوب میشود.
- فضای اظهارنظر برای همکارانتان مهیا کنید و در حل مشکلات از آنها کمک بگیرید. به اظهارنظرهای آنها توجه کنید و درباره آن با خودشان گفتوگو کنید.
- رفتار انتقادگر نداشته باشید و مثل یک مشاور و مربی در کنار آنها باشید. به آنها آموزش بدهید و این آموزش را محدود به دانش تخصصی کار نکنید، آموزش چگونه فکر کردن، چگونه احساسات را ابراز کردن، چگونه دیدن و تحلیل کردن و چگونه کار کردن را آموزش بدهید و در یک کلام برای آنها وقت بگذارید.
با ایجاد بستر ارتباطی امن و با اعتماد، میتوانید وارد مسیر جلسات دورهای گفتوگو و بازخورد با همکار خود بشوید و در این شرایط می توانید آسودگی خاطر بیشتری داشته باشید تا آنچه شما میگویید با احتمال بیشتری به درستی شنیده و به کار بسته شود.
فرهنگ دوسویه بازخورد
اصل مهم در برگزاری اینگونه جلسات دوسویه بودن فرآیند گفتوگو و بازخورد است. یعنی این فضای امن باید به نحوی شرایط را برای همکار شما مهیا کند که او نیز بتواند به شما بازخورد بدهد. بتواند نسبت به عملکرد یا رویکرد شما و فرآیندهای تیم و شرکت بازخورد بدهد و سئوال بپرسد و اطمینان داشته باشید که بازخورد وی شنیده میشود و در صورت نیاز به کار بسته میشود.
در جریان این گفتوگوها میتوانید روی نتایج ارزیابیهای عملکرد رسمی نیز صحبت کنید. توجه به این نکته مهم است که الگوی سرزنشگری که در زمان عملکرد پایین بسیار رواج دارد (هرچند که برخی مدیران حتی در شرایط عملکرد خوب، الگوی رفتاری سرزنشگری را انتخاب میکنند تا تشویق)، نسبت به گذشته کارایی خود را از دست داده است.
اتفاقا در شرایطی که عملکرد خوب نیست، به عنوان مدیر تیم نیاز است نقش و سهم خود را در رسیدن به نتایج ضعیف ببینید و در این خصوص در کمال صداقت با همکار خود گفتوگو کرده و الگوی مربیگری را جایگزین مقصریابی و الگوی سرزنشگری کنید.
زمان گفتوگو با همکار
فاصله بین گفتوگوها با همکاران خود را کوتاهتر کنید تا فضای ارتباطی صمیمیتر و منعطفتری شکل بگیرد. در گفتوگوها و تعاملات روزمره بستر ارتباطی را مهیا کنید و در جلسات گفتوگوی اختصاصی با همکار از آنها کمک بگیرید و موثر بازخورد بدهید و بازخورد بشنوید و روی عملکرد عالی و اهداف شغلی توافق کنید. بازخورد را فقط محدود به اشکالات و موانع عملکردی نکنید و اتفاقا با تاکید برآنچه که خوب انجام شده فضای گفتوگو را مثبت نگه دارید.
تاثیر ارزیابی عملکرد از طریق گفتوگو
وقتی فضای مدیریت عملکرد از ارزیابی براساس فرم وارد فضای گفتوگوهایی اینچنینی شود، بعد از چندین جلسه از یک فضای ناامن که فقط فرهنگ ابراز نارضایتی یا غرزدن بر آن غالب بوده، به جلسات گفتوگویی که در آن همدلی و همافزایی شکل گرفته است سوق پیدا میکند. در این شرایط در هر دوره زمانی هم شما پیشرفت همکار را خواهید دید و خودش هم آن را تجربه خواهد کرد و در صورت عدم پیشرفت و بهبود عملکرد، فضای بازخورد جدیتر را خواهید داشت.
برای ایجاد این فرهنگ، مدیران تیمها باید علاوهبر اینکه بر اهداف کسبوکاری تیم خود متمرکز هستند و نسبت به آن پاسخگویی دارند، نیاز است در قبال فرآیندهای منابع انسانی تیم خود نیز پاسخگو باشند و این موضوع جزو اولویتهای کاری آنها باشد، درغیر اینصورت جلسات گفتوگو و بازخورد وارد فضای کلیشهای و غیرموثر خواهد شد که ماحصل آن بیاعتمادی بیشتر بین اعضای تیم و مدیران خواهد بود.
کلام آخر اینکه هرچند ایجاد این فرهنگ صبوری و استمرار و استقامت نیاز دارد و فرآیند سختتری نسبت به طراحی فرمهای ارزیابی عملکرد دارد؛ اما تاثیر و خروجی آن نسبت به سیستمهای ارزیابی عملکرد معمول کارایی و اثربخشی به شدت بالاتر و ملموستری دارد و هم همکار و هم مدیر رضایت شغلی بیشتری را تجربه خواهند کرد.