عوامل موثر بر ناکامی پروژه‌های بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد در شرکت‌های ایرانی

بخشی از فعالیت حرفه‌ای و تخصصی من در حوزه مدیریت منابع انسانی به برنامه‌ریزی جبران خدمات و اجرای پروژه‌های مختلف مربوط با این بخش مهم از فرایند مدیریت منابع انسانی سپری شده است. در همین ارتباط در بیست سال گذشته مجری بیش از 40 پروژه مختلف در شرکت‌های گوناگون بوده و با ده‌ها پروژه جبران خدمات دیگر همراهی یا به‌طور غیر مستقیم در آن‌ها  ‌مشارکت داشته‌ام‌ و نتایج آن‌ها را دیده‌ام. به‌طور طبیعی همه این پروژه‌ها موفق نبود‌ه‌اند. پروژه موفق بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد پروژه‌ای است که تدوین و طراحی مدل و چارچوب آن بر یک مبنای قابل قبولِ حرفه‌ای انجام شده، به تصویب هیات مدیره شرکت رسیده و با میزان نسبتا بالایی از پذیرش و رضایت مدیریت شرکت و کارکنان اجرا شود و شرکت با به‌کارگیری آن قادر به جذب و نگهداشت نیروی مورد نظر خود باشد. کمتر دیده‌ام که مشاوری از دلایل شکست پروژه‌ها و خصوصا تجارب مستقیم خود بنویسد. اما به‌دلیل عقیده شخصی خودم که از شکست‌ها بسیار بیشتر از موفقیت‌ها می‌توان آموخت و امید به اینکه به اشتراک گذاشتن تجربه‌ام باعث انجام بهتر و روان‌تر پروژه‌های بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد توسط همکارانم شود، این مستند را به اشتراک گذاشته‌ام. ذکر این موضوع ضروری است که مطالب مطروح در این مستند بر اساس تجارب اینجانب نوشته شده و حتما و قطعا قابل نقد است. امیدوارم با نقد آن توسط همکاران و دوستان گرامی، همگی ما نگاه کامل‌تری از ریسک‌ها، چالش‌ها و عوامل ناکامی مسیر بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد داشته و پروژه‌های بهتر و موثرتری انجام دهیم.

1. عدم توجه به ایجاد زیرساخت‌های لازم و پیش‌نیازها در تدوین آیین‌نامه حقوق و دستمزد

برای تدوین و بازنگری یک آیین‌نامه حقوق و دستمزد، دو پیش نیاز سیستمی ضروری است:

• ساختار شغل جاری و پذیرفته شده در شرکت
• وجود یک سیستم اطلاعاتی که اطلاعات صحیحی از کارکنان شرکت در آن ذخیره شده باشد

شاید تعجب کنید، مگر می‌شود شرکتی اطلاعات صحیح و کاملی از کارکنان خود نداشته باشد؟ یا به یک شغل یکسان در یک واحد “کارمند” و در واحد دیگر “کارشناس ارشد” بگویند؟ بله حتی در شرکت‌های بالای 1000 نفر گاهی این موضوع رخ می‌دهد. در شرکت‌های استارتاپی یا شرکت‌هایی که رشد ناگهانی دارند بروز این موضوع تا حدی طبیعی تلقی می‌شود، اگرچه واقعا جای تعجب دارد؛ اما شخصا با نبود اطلاعات و مشخصات فردی حتی در شرکت‌های کوچک هم مواجه شده‌ام. مشکل جایی حاد می‌شود که مدیریت منابع انسانی شرکت، اولویت انجام این کارها را پایین دانسته و قصد دارد بدون این زیرساخت‌ها تدوین یا بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد را در زمان کوتاهی به سرانجام و نتیجه برساند. در چنین شرایط ریسک ناکامی پروژه بسیار بالاست.

2. سطح بلوغ فرآیند مدیریت منابع انسانی

یکی از دلایلی که شرکت‌ها اقدام به بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد می‌کنند، لزوم تاثیرگذاری تخصص، مهارت و به‌طور خلاصه شایستگی کارکنان بر تعیین حقوق مبنا و بخش ثابت دریافتی ایشان است. با این هدف پروژه‌های پرسروصدایی اجرا شده و کماکان می‌شود؛ اما سرانجام بسیاری از آن‌ها  به‌دلیل ناکامی در تعیین سطح مهارت و اندازه‌گیری شایستگی کارکنان، استفاده از نظر مدیر یا نتایج ارزیابی عملکرد (که اغلب این هم باز بر اساس نظر مدیریت بوده) برای تعیین حقوق است. درواقع یک الگوی نسبتا قابل اندازه‌گیری (اگرچه ناکامل) با یک الگوی کاملا سلیقه‌ای جایگزین می‌شود. درحالی‌که هدف بکارگیری سطح مهارت و شایستگی بود. بسیاری از مدیران فنی و ستادی عقیده دارند تعیین حقوق بر اساس مدل‌های سنتی تجربه و تحصیل پاسخگوی نیاز شرکت نیست. با این گزاره صددرصد موافقم؛ اما واقعا چقدر بلوغ فرآیند مدیریت منابع انسانی شرکت و بلوغ مدیریتی مدیران آمادگی و توان و پذیرش اجرای یک مدل حقوق و دستمزد مبتنی بر شایستگی را دارد؟ چند نفر از مدیران میانی شرکت حاضرند شایستگی مدیریتی ایشان ارزیابی شده و سپس بر اساس آن تعیین حقوق شوند؟ آیا بهتر نیست ابتدا از مفهوم شایستگی به‌عنوان زمینه‌ای برای توسعه فردی استفاده شده و پس از افزایش سطح بلوغ مدیران و پذیرش و هضم آن در شرکت از شایستگی برای تعیین حقوق و دستمزد استفاده شود؟ عجله و شتاب مدیریت شرکت و مدیریت منابع انسانی در به‌کارگیری شایستگی برای تعیین حقوق و جبران خدمات کارکنان در غیاب بلوغ مدیریتی لازم یکی از ریسک‌های جدی و عوامل ناکامی در بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد شرکت‌ها است. حتما قبل از اجرا سطح بلوغ و آمادگی فرآیندی خود را واقع‌بینانه بسنجید.

3. تغییرات مدیریت ارشد شرکت

معمولا در یک شرکت متوسط و بزرگ، پروژه‌های بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد از زمان آغاز تا زمان تعیین حقوق کارکنان عمری بالای یک سال دارند. ثبات مدیریت ارشد شرکت در طول دوره عمر انجام پروژه موضوعی بسیار مهم است. با این مشکل بیش از همه در شرکت‌های نیمه دولتی (خصوصی-دولتی) برخورد داشته‌ام. توصیه می‌کنم پیش از ورود به بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد از ثبات مدیریت شرکت اطمینان حاصل کنید. تغییرات مدیریتی معمولا یک پروژه کاملا موفق را تبدیل به پروژه‌ای کاملا ناکام می‌کند.

4. ناکامی در مدیریت انتظارات و توقعات

از زمانی که پروژه بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد در شرکتی آغاز می‌شود، موضوع برای همه کارکنان اهمیت می‌یابد. دلایل بازنگری در هر شرکت طبیعتا متفاوت است؛ اما جالب اینکه هر چقدر تعادل داخلی نامتناسب‌تر باشد، انتظارات و توقعات کارکنان و مدیران شرکت بالاتر است. با آغاز پروژه، کارکنان عقیده دارند “بالاخره قرار است حقوق‌ها درست شود” و این جمله نزد ایشان یعنی قرار است سطح حقوق و دستمزد افزایش یابد. از همه نامتناسب‌تر اینکه گاهی وعده‌های مدیریت منابع انسانی، مشاور یا مدیرعامل شرکت، خود ایجاد کننده چنین توقعاتی است. اطلاع‌رسانی صحیح از دلایل و چگونگی بازنگری و به تبع آن مدیریت توقعات و انتظارات کارکنان و مدیران شرکت یکی از نکات مهمی است که توجه به آن باعث موفقیت پروژه و عدم توجه به آن یک ریسک بزرگ برای ناکامی و عدم توفیق پروژه خواهد بود. قطعا نقش مشاور و واحد منابع انسانی هم در این رابطه پررنگ است. از نگاه من اعتراضات به حقوق و دستمزد و ناراضی بودن بخشی از کارکنان از میزان و سطح حقوق و دستمزد خود در همه شرکت‌ها موضوعی رایج است. اساسا رضایت مقوله‌ای نیست که دستیابی 100 درصد به آن امکان‌پذیر باشد. واقع ‌بینی و ایجاد انتظار برای برای پیاده‌سازی سیستمی مبتنی بر عوامل مشخص و قابل پاسخ‌گویی بسیار بهتر از ایجاد توقع برای حذف همه اعتراضات و افزایش سطح حقوق و دستمزد یا رضایت همگانی است.

5. دقیقا چه می‌خواهید؟ دلیل اصلی ایجاد یا بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد چیست؟

در بیست سال گذشته با شرکت‌های زیادی برخورد داشته‌ام که آیین‌نامه نسبتا خوبی داشته‌اند. اما این آیین‌نامه بایگانی شده و عملا حقوق مبنای کارکنان به روش دیگری بجز آیین‌نامه مصوب و حتی گاهی چانه‌زنی مداوم تعیین می‌شده است. نتیجه این امر بطور طبیعی برهم خوردن جدی تعادل داخلی بوده است. وقتی با چنین وضعیتی مواجه می‌شوم، حتما و پیش از ورود به بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد از خود می‌پرسم: چه دلیلی وجود دارد آیین‌نامه جدید هم به سرنوشت آیین‌نامه قبلی مواجه نشود؟ به واقع اگر مدیریت ارشد شرکتی یا فرهنگ غالب در آن به جای اعتقاد به رویه و روش و انضباط داخلی، به مذاکره و چانه‌زنی مداوم عقیده داشته و به آن میدان دهد، حتی متناسب‌ترین الگوها هم قابلیت استمرار ندارند. اجرای پروژه بازنگری در چنین فضایی با صرف انرژی زیاد شانس موفقیت اندکی دارد. اما حتی در بهترین حالت، عمر آیین‌نامه تدوین شده چندان طولانی نیست و در نتیجه به جای یک سابقه و رزومه خوب با آیین‌نامه‌ای مواجه هستید که مجدد بایگانی شده یا کنار گذاشته می‌شود. واقعا فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد. آیین‌نامه حقوق و دستمزد که جای خود دارد. اگر مشکل برهم خوردن تعادل داخلی حقوق و دستمزد ریشه در فرهنگ سازمانی و نگاه و خواست مدیریت ارشد دارد، اجرای پروژه بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد با ریسک بسیار بالایی مواجه است.

6. فراموش شدن اجرای آزمایشی

پیش از اجرای آیین‌نامه جدید، حتما باید همه کارکنان حداقل یکبار و گاهی اوقات بیش از یکبار، توسط کارکنان مدیریت منابع انسانی، به‌صورت آزمایشی، تعیین حقوق شده و نتیجه اجرای آیین‌نامه از نظر بار مالی (بودجه و هزینه اجرا) و سایر نتایج مورد انتظار آنالیز حساسیت شود. البته که نتایج اجرای آزمایشی به کارکنان اطلاع‌رسانی نمی‌شود اما برای تحلیل دقیق‌تر نتایج آن، با تاکید بر تحلیل حساسیت، با بعضی از مدیران و ذینفعان اصلی موضوع علی‌الخصوص مدیریت ارشد شرکت مرور می‌شود. اجرای آزمایشی باعث برطرف شدن و اصلاح بسیاری از خطاها خواهد شد. فراموش شدن آن به هر دلیل، از جمله اصرار و تاکید مدیریت شرکت یا تاخیر پروژه و کمبود وقت، به معنای پذیرش ریسک بالایی برای ناکامی پروژه است.

7. مدیریت تغییرات

اجرای یک آیین‌نامه جدید مستلزم یک برنامه مدیریت تغییر مفصل است؛ اما به قول یکی از همکاران، گاهی زمانی که برای آن اختصاص داده می‌شود کمتر از زمانی است که برای تغییر ویندوز یک لپ‌تاپ صرف می‌شود. در غیاب یک برنامه مدیریت تغییر جامع، ریسک ناکامی پروژه بالا است. در همه بازنگری‌‌های موفقی که داشته‌ام یکی از دلایل توفیق پروژه تدوین و اجرای دقیق یک برنامه مدیریت تغییر بوده است. از نگاه من برنامه مدیریت تغییر به تنهایی به اندازه طرح‌ریزی آیین‌نامه بر اساس یک الگوی معتبر اهمیت دارد و عدم پرداختن به آن ریسک ناکامی پروژه بازنگری آیین‌نامه حقوق و دستمزد را بالا خواهد برد. حتما پیش از اجرای آیین‌نامه از خود بپرسید برنامه شما برای مدیریت تغییرات و جابجایی از الگوی قبلی به الگوی جدید چیست؟ استفاده از الگویی معتبر در این زمینه قطعا شانس موفقیت را افزایش خواهد داد.

8. آیین‌نامه حقوق و دستمزد مقوله‌ای فراتر از ارزشیابی شغل است

در بسیاری از شرکت‌ها آیین‌نامه حقوق و دستمزد مبنای اصلی ایجاد تعادل داخلی است. از همین رو و به‌طور کاملا منطقی شرکت‌ها به دنبال آن هستند تا از یک الگوی ارزشیابی متناسب برای طراحی و استقرار آن استفاده کنند؛ اما ایراد کار آنجا رخ می‌دهد که الگوی ارزشیابی با آیین‌نامه یکی تلقی می‌شود. الگوی ارزشیابی شغل در بهترین حالت پیاده‌سازی، ارزش نسبی هر شغل را بر اساس یک فرآیند منطقی براس شرکت نمایش می‌دهد. اما آیا این برای طراحی آیین‌نامه حقوق و دستمزد کافی است؟ به نظرم خیر. آیین‌نامه حقوق و دستمزد علاوه بر نگاه به ارزش نسبی مشاغل باید وضعیت پرداخت‌های و حقوق و دستمزد بازار و تفاوت‌های موجود در آن ‌را نیز در نظر داشته، آن‌ها  را بصورتی مدل کند و در کنار آن به عرف‌های رایج در صنعت و البته قانون کار هم نگاهی کامل داشته باشد. به این مجموعه قطعا نکات و موارد دیگری هم می‌‌توان افزود:

• از مهم‌ترین آن‌ها لزوم آغاز بازنگری از Pay Model و شفاف‌سازی سهم بخش ثابت و سپس اقدام به طراحی آیین‌نامه و انتخاب الگوی ارزشیابی مطابق مقتضیات شرکت و خواسته‌ها است.
• تعیین آنکه شرکت قرار است چگونه پرداخت‌کننده‌ای باشد؟ در واقع خط پرداخت هدف شرکت از منظر تعادل خارجی کجاست؟ میانه بازار؟ بالا یا پایین میانه؟ و چرا؟
• تببین میزان شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی آیین‌نامه؛ اینطور بپرسم آیین‌نامه و الگوی محاسبه حقوق مبنا برای کدام از گروه اطلاع‌رسانی خواهد شد؟ برای همه کارکنان؟ صرفا معاونین و مدیران؟ یا مستندی است که فقط HR و مدیریت به آن دسترسی دارند؟
• و … نظر شما چیست؟

ممنون و خوشحال می‌شوم اگر همکاران گرامی نیز تجربه‌ها و نظریات خود را در این ارتباط به اشتراک گذارند. این یادداشت به قلم جناب آقای جهانگیر پورصمیمی مشاور مدیریت منابع انسانی و مدرس مهارت‌های نرم است.