همه‌ی نوشته های: hrreview

مدیریت عملکرد یا ارزیابی عملکرد فرآیند نام‌آشنای منابع انسانی بوده که در بسیاری شرکت‌ها و سازمان‌ها در حال اجرا است ولی اگر از مدیران درخصوص کارایی و اثربخشی آن سئوال بپرسیم، با احتمال بالایی اکثریت آن‌ها  احساس نمی‌کنند این فرآیند تاثیر ویژه‌ای بر بالا بردن سطح عملکرد و کیفیت خروجی در سازمان داشته است. چرا اینگونه است؟

چرا سیستم‌های ارزیابی عملکرد کارایی یا اثربخشی ندارند؟

عدم اثربخشی یا عدم امکان اندازه‌گیری اثربخشی این فرآیند می‌تواند دلایل متفاوتی داشته باشد از جمله اینکه برای اجرای درست این فرآیند ابتدا نیاز است:

• مشاغل سازمان به خوبی شناسایی و تجزیه و تحلیل شوند
• شناسنامه شغل کاربردی برای مشاغل تهیه شود
• تفکیک درست و شفاف بین عملکرد ضعیف، قابل قبول و مطلوب وجود داشته باشد
• شایستگی‌های مورد نیاز هر شغل به درستی شناسایی و عواملی که نمایانگر شایستگی بالا در شغل هستند مشخص شوند

عموما انجام با کیفیت همه این اقدامات پرهزینه و از حوصله سازمان خارج است. حتی با فرض اینکه این بخش پیچیده و سخت، با کیفیت قابل قبول انجام شده باشد، مانع مهم بعدی فرهنگ سازمانی است.

فرهنگ سازمانی باید از بلوغ خوبی برخوردار باشد و ارزیابی افراد بیشتر از اینکه مبتنی بر احساسات و آخرین تجربه‌های تعاملی باشد، مبتنی بر واقعیت عملکرد افراد و فارغ از ملاحظات درون تیمی و سازمانی یا نظارت سخت‌گیرانه باشد.

نتیجه عدم اثربخشی سیستم بازخورد

به واسطه همین موانع و پیچیدگی‌ها، نظام‌های مدیریت عملکردی که در سازمان‌ها  اجرا می‌شود معمولا شفافیت بالایی ندارند و عملا کارکنان به سختی امکان دسترسی به نتایج ارزیابی خود را خواهند داشت و اگر هم داشته باشند،‌ معمولا توضیح شفافی برای آنچه ارزیابی شده دریافت نمی‌کنند. در واقع عموما گفت‌وگوی موثری درخصوص نتایج ارزیابی و اینکه چه اتفاقی باید بیفتد تا عملکرد بالا برود صورت نمی‌گیرد. به این ترتیب در عمل با اجرای حتی با کیفیت یک الگوی ارزیابی عملکرد، نمی‌توانیم با قاطعیت در مورد اثربخشی آن بر بالا رفتن بهره‌وری فردی و سازمانی صحبت کنیم.

در این میان معمولا یک موضوع اساسی در فرآیند مدیریت عملکرد نادیده گرفته می‌شود: گفت و شنود در خصوص عملکرد!

چگونه یک سیستم بازخورد موثر داشته باشیم؟

اگر مسئله ارزیابی عملکرد را بیشتر از اینکه یک فرآیند اندازه‌گیری کمی بدانیم و آن را بیشتر تبدیل به یک مسیر کیفی گفت‌وگو و بازخورد (گفت و شنود) در مورد عملکرد کرده و سیر رشد آن را هم از طریق گفت‌وگو و به صورت کیفی دنبال کنیم، در این شرایط احتمالا خیلی بیشتر از گذشته می‌توانیم به اثربخشی این فرایند امیدوار باشیم. البته که برای ارتباط با این روش و استفاده از مزایای آن نیاز داریم کمی از باورهای گذشته خود دست بکشیم و از الگوی نظارتی بر عملکرد و کنترل بر افکار و روش عملکرد افراد، روی مربی‌گری، تسهیل‌گری و راهبری همکارانمان متمرکز شویم.

مشکل اینجا است که ما چه در نقش واحد منابع انسانی و چه مدیر یک تیم، باور داریم که می‌دانیم بهترین شیوه عملکرد چگونه است و انتظار داریم همکاران ما نیز درک مشابهی از این موضوع داشته باشند، حتی بدون آنکه در مورد آن گفت‌وگو کنیم. در این میان دچار خطا می‌شویم و تفاوت‌های فردی را نادیده می‌گیریم، علایق، انتخاب‌ها و همچنین محدودیت‌های ذهنی همکار خود را در نظر نمی‌گیریم و بدتر آنکه در مورد این موارد حتی گفت‌وگوی موثر هم نمی‌کنیم.

نتیجه این می‌شود که با اینکه زمان زیادی را با همکاران خود سپری می‌کنیم، ولی همچنان به یک زبان مشترک در مورد عملکرد بالا نرسیده‌ایم. اجرای برنامه‌های مدیریت عملکرد بیشتر از اینکه یک سیستم و نظام باشد، یک فرهنگ است که من تمایل دارم نام آن را فرهنگ گفت‌وگو و بازخورد دوسویه بگذارم که البته وابستگی بالایی به سطح بلوغ سازمانی دارد.

نقش فرهنگ گفت‌وگو در سازمان‌ها

برای گفت‌وگو نیاز به صراحت بالا داریم و اینکه فرهنگ صراحت را در تیم خود جاری کنیم. شاید عجیب باشد ولی به نظر می‌رسد مدیران ترس بیشتری برای برگزاری جلسات بازخورد و شفافیت در تعامل با همکارانشان دارند.

دلایلی مثل:

• نداشتن توضیحات کافی برای قضاوت در مورد عملکرد همکار
• قابل پیش‌بینی نبودن واکنش همکار نسبت به بازخوردها
• ترس از دست دادن همکار
• احتمال ایجاد نارضایتی در همکار و لطمه خوردن به کار

دلایل ذکر شده مدیران را در شرایط محافظه‌کاری بالا قرار می‌دهد که خیلی از اوقات صراحت را آسیب‌رسان می‌دانند و به سمت آن نمی‌روند.

با این توضیحات واقعی به نظر می‌رسد که از طریق گفت‌وگو و با مشارکت دادن خود همکار در فرآیند انتخاب کار و شیوه انجام آن و در نهایت تعیین نتایج مطلوب آن می‌توان بیشتر از قبل به تحقق هدف اصلی سیستم مدیریت عملکرد که بالا بردن بهره‌‌وری و کیفیت انجام کارها هست امیدوار بود. در این مسیر نقش مدیر به عنوان تسهیل‌گر برای فراهم نمودن امکانات و نیازمندی‌های انجام کار به جای ریاست بر شیوه انجام کار تاثیر ویژه‌ای در این الگو دارد.

ایجاد فرهنگ گفت‌وگو در سازمان‌ها

برای ایجاد این فرهنگ و قبل از اینکه بتوانید به همکارتان بازخورد موثر بدهید و گفت‌وگو کنید. ابتدا نیاز دارید تا فضای ارتباطی بین شما فضای اعتماد متقابل بشود و ابتدا باید بستر این گفت‌وگو را مهیا کنید.

1. برای ایجاد بستر ارتباطی امن، نیاز است فضای ارتباطی بین شما و همکارتان یک فضای دوستانه دو طرفه باشد و نه فضای سرزنشگری و مقصریابی. همانطور که انتظار دارید همکارتان با شما باز و راحت گفت‌وگو کند، شاید گاهی نیاز باشد شما هم بیشتر از خودتان به همکارتان بگویید تا شناخت بهتری نسبت به شما پیدا کند و فضای ارتباطی شما منعطف‌تر شود.
2. در مورد دیدگاه‌ها و نگرش خود با همکارانتان صحبت کنید و دیدگاه‌های آن‌ها را نیز بشنوید و اتفاقا با کنجکاوی دیده‌گاه‌های آن‌ها  را بشنوید و بیشتر از اینکه بخواهید ثابت کنید حق با شماست، کنجکاوانه آن‌ها را بشنوید و هر کجا لازم شد نظر او را قبول کنید.
3. مهم است که همکارانتان بدانند شما چگونه فکر می‌کنید و همان کاری را انجام دهید که حرفش را می‌زنید و کلام و عملکرد شما یکپارچگی داشته باشد.
4. باید همکارانتان به صورت شفاف بدانند که از آن‌ها چه انتظاراتی دارید و چه کاری از دید شما مطلوب و باکیفیت محسوب می‌شود.
5. فضای اظهارنظر برای همکارانتان مهیا کنید و در حل مشکلات از آن‌ها کمک بگیرید. به اظهارنظرهای آن‌ها  توجه کنید و درباره آن با خودشان گفت‌وگو کنید.
6. رفتار انتقادگر نداشته باشید و مثل یک مشاور و مربی در کنار آن‌ها باشید. به آن‌ها  آموزش بدهید و این آموزش را محدود به دانش تخصصی کار نکنید، آموزش چگونه فکر کردن، چگونه احساسات را ابراز کردن، چگونه دیدن و تحلیل کردن و چگونه کار کردن را آموزش بدهید و در یک کلام برای آن‌ها  وقت بگذارید.

با ایجاد بستر ارتباطی امن و با اعتماد، می‌توانید وارد مسیر جلسات دوره‌ای گفت‌وگو و بازخورد با همکار خود بشوید و در این شرایط می توانید آسودگی خاطر بیشتری داشته باشید تا آنچه شما می‌گویید با احتمال بیشتری به درستی شنیده و به کار بسته ‌شود.

فرهنگ دوسویه بازخورد

اصل مهم در برگزاری اینگونه جلسات دوسویه بودن فرآیند گفت‌وگو و بازخورد است. یعنی این فضای امن باید به نحوی شرایط را برای همکار شما مهیا کند که او نیز بتواند به شما بازخورد بدهد. بتواند نسبت به عملکرد یا رویکرد شما و فرآیندهای تیم و شرکت بازخورد بدهد و سئوال بپرسد و اطمینان داشته باشید که بازخورد وی شنیده می‌شود و در صورت نیاز به کار بسته می‌شود.

در جریان این گفت‌وگو‌ها می‌توانید روی نتایج ارزیابی‌های عملکرد رسمی نیز صحبت کنید. توجه به این نکته مهم است که الگوی سرزنش‌گری که در زمان عملکرد پایین بسیار رواج دارد (هرچند که برخی مدیران حتی در شرایط عملکرد خوب، الگوی رفتاری سرزنشگری را انتخاب می‌کنند تا تشویق)، نسبت به گذشته کارایی خود را از دست داده است.

اتفاقا در شرایطی که عملکرد خوب نیست، به عنوان مدیر تیم نیاز است نقش و سهم خود را در رسیدن به نتایج ضعیف ببینید و در این خصوص در کمال صداقت با همکار خود گفت‌وگو کرده و الگوی مربی‌گری را جایگزین مقصریابی و الگوی سرزنشگری کنید.

زمان گفت‌وگو با همکار

فاصله بین گفت‌وگوها با همکاران خود را کوتاه‌تر کنید تا فضای ارتباطی صمیمی‌تر و منعطف‌تری شکل بگیرد. در گفت‌وگوها و تعاملات روزمره بستر ارتباطی را مهیا کنید و در جلسات گفت‌وگوی اختصاصی با همکار از آنها کمک بگیرید و موثر بازخورد بدهید و بازخورد بشنوید و روی عملکرد عالی و اهداف شغلی توافق کنید. بازخورد را فقط محدود به اشکالات و موانع عملکردی نکنید و اتفاقا با تاکید برآنچه که خوب انجام شده فضای گفت‌وگو را مثبت نگه دارید.

تاثیر ارزیابی عملکرد از طریق گفت‌وگو

وقتی فضای مدیریت عملکرد از ارزیابی براساس فرم وارد فضای گفت‌وگوهایی این‌چنینی شود، بعد از چندین جلسه از یک فضای ناامن که فقط فرهنگ ابراز نارضایتی یا غرزدن بر آن غالب بوده، به جلسات گفت‌وگویی که در آن همدلی و هم‌افزایی شکل گرفته است سوق پیدا می‌کند. در این شرایط در هر دوره زمانی هم شما پیشرفت همکار را خواهید دید و خودش هم آن را تجربه خواهد کرد و در صورت عدم پیشرفت و بهبود عملکرد، فضای بازخورد جدی‌تر را خواهید داشت.

برای ایجاد این فرهنگ، مدیران تیم‌ها باید علاوه‌بر اینکه بر اهداف کسب‌وکاری تیم خود متمرکز هستند و نسبت به آن پاسخگویی دارند، نیاز است در قبال فرآیندهای منابع انسانی تیم خود نیز پاسخگو باشند و این موضوع جزو اولویت‌های کاری آن‌ها  باشد، درغیر اینصورت جلسات گفت‌وگو و بازخورد وارد فضای کلیشه‌ای و غیرموثر خواهد شد که ماحصل آن بی‌اعتمادی بیشتر بین اعضای تیم و مدیران خواهد بود.

کلام آخر اینکه هرچند ایجاد این فرهنگ صبوری و استمرار و استقامت نیاز دارد و فرآیند سخت‌تری نسبت به طراحی فرم‌های ارزیابی عملکرد دارد؛ اما تاثیر و خروجی آن نسبت به سیستم‌های ارزیابی عملکرد معمول کارایی و اثربخشی به شدت بالاتر و ملموس‌تری دارد و هم همکار و هم مدیر رضایت شغلی بیشتری را تجربه خواهند کرد.

این یادداشت به قلم خانم نوشین محمدی مدیر منابع انسانی شرکت چارگون است.

شایستگی‌های اصلی رهبری که یک رهبر عالی را از یک مدیر خوب متمایز می‌کند چیست؟

ارتباط مؤثر، تفویض اختیار و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران، احتمالاً مهارت‌هایی هستند که به ذهن می‌رسد؛ اما ویژگی غالباً گمشده، نادیده و دست کم گرفته شده یک رهبر، توانایی آن‌ها در نشان دادن “همدلی” است.

همدلی عنصر اساسی هوش هیجانی است که به عنوان یک ظرفیت متمایز‌کننده رهبری شناخته شده است. یک رویکرد همدلانه می‌تواند به رهبران و مدیران در موقعیت‌های مختلف، از ایجاد پویایی در تیم گرفته تا رسیدگی به چالش‌های روزانه و دشوار کمک کند.

همدلی و همدردی اغلب به جای یکدیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند. با این حال یک تفاوت کلیدی وجود دارد. به طور ساده همدردی یعنی من برایت متأسفم. “همدلی” یعنی من آنچه را که تو احساس می‌کنی، احساس می‌کنم.

همدلی یعنی توانایی تجربه احساسات دیگران و دیدن موقعیت از دیدگاه آن‌ها است و این مهم، سنگ بنای اعتمادسازی در میان تیم شما است.

ویژگ‌های رهبر همدل

• به افراد احترام گذاشته و برای آن‌ها ارزش قائل می‌شود.
• نسبت به احساساتی که افراد تجربه می‌کنند حساس است و آن‌ها را مدنظر قرار می‌دهد.
• تلاش قابل‌توجهی را در زمینه درک نیاز‌های واقعی، نگرانی‌ها و احساسات دیگران به کار می‌بندد.
• حامی خواست‌ها، نیاز‌ها و تمایلات دیگران است.
• نشان‌دهنده حساسیت‌ها و تفاهمات میان فرهنگی است.
• ریسک‌ها و خطرات فردی و حرفه‌ای را برای خوشایند دیگران می‌پذیرد.
• به جای تذکر و توبیخ یک کارمند به دلیل کاستی و خطا در کار به آن‌ها کمک می‌کند تا بر این نقص‌ها غلبه کنند.
• نشان‌ می‌دهد که نسبت به دیگران نگران و صادق است.

سه ویژگی کلیدی برای رهبران همدل وجود دارد:

1. شنونده خوب
2. بدون قضاوت
3. هوش هیجانی

رهبران همدل از قانون “۲ گوش و ۱ دهان” پیروی می‌کنند؛ آن‌ها زمان بیشتری را صرف گوش دادن می‌کنند تا صحبت کردن. رهبران همدل وقتی کسی صحبت می‌کند، تمام توجه خود را نشان می‌دهند، تماس چشمی برقرار کرده و هرگونه مزاحمتی (مانند ‌ایمیل یا تماس‌های تلفنی) را حذف می‌کنند تا به آن شخص اجازه دهند بدون وقفه صحبت کند.

دومین ویژگی یک رهبر همدل، توانایی آن‌ها در گوش دادن بدون قضاوت است. همدلی به معنای موافقت و مخالفت نبوده و فقط درک کردن است. رهبران همدل، حتی زمانی که احساسات دیگران با احساسات خودشان در تضاد است، بدون اینکه قضاوت کنند که آیا این احساسات درست یا نادرست هستند، طرف مقابل را به خوبی درک می‌کنند.

در نهایت، رهبران همدل از نظر احساسی باهوش هستند. آن‌ها می‌توانند احساسات خود و دیگران را به دور از قضاوت تحلیل کنند. رهبران همدل اجازه نمی‌دهند که احساسات، نتیجه را کنترل کند. در حالی که قضاوت نکردن به معنای گوش دادن بدون قید و شرط است، هوش هیجانی به معنای عقب‌نشینی از احساسات و دیدن چیز‌هایی است که واقعاً هستند.

انواع همدلی

1. همدلی شناختی

زمانی است که بتوانید وضعیت روانی شخص دیگری را درک کنید، مانند فکر کردن به آنچه در ذهن او می‌گذرد (به معنای قرار دادن خود به جای دیگران). در همدلی شناختی تفکر بیشتر از احساس است. وقتی با همکار خود در مورد موضوعی صحبت می‌کنید که آزارتان می‌دهد و احساس می‌کنید توسط آن شخص درک می‌شود، اغلب به این دلیل است که همکارتان از همدلی شناختی استفاده می‌کند.

2. همدلی عاطفی

توانایی درک احساسات شخص دیگر و ارائه پاسخ مناسب به آن است. درک عاطفی منجر به احساس نگرانی و ناراحتی در مورد حال شخص دیگر می‌شود. اگر در مورد یک موقعیت چالش‌برانگیز یا استرس‌زا که شخص دیگری تجربه می‌کند فکر کنید و شروع به احساس اضطراب کنید، این جنبه از همدلی را تجربه می‌کنید.

3. همدلی دلسوزانه

وقتی همدلی شناختی و همدلی عاطفی به روشی متعادل کنار هم قرار گیرند، می‌توانید همدلی دلسوزانه را تجربه کنید. با این نوع همدلی نه تنها وضعیت فرد را درک می‌کنید و با او احساس همدلی عاطفی می‌کنید، بلکه به طور خود به خود در صورت نیاز برای کمک به او اقدام می‌کنید.

برای اینکه بفهمید چگونه این سه شاخه همدلی با هم کار می‌کنند، تصور کنید که یکی از کارکنان شما اخیراً یکی از اعضای نزدیک خانواده خود را از دست داده است. واکنش طبیعی شما ممکن است همدردی، احساس ترحم یا اندوه باشد. همدردی ممکن است شما را به ابراز تسلیت یا ارسال کارت، تشویق کند و دوست شما ممکن است از این اقدامات قدردانی کند؛ اما نشان دادن همدلی به زمان و تلاش بیشتری نیاز دارد. با همدلی شناختی شروع می‌شود:

تصور آنچه که شخص در حال گذراندن آن است

• چه کسی را از دست داده؟
• چقدر به این شخص نزدیک بوده؟
• علاوه بر احساس درد و از دست دادن، زندگی او چه تغییری می‌کند؟

همدلی عاطفی به شما کمک می‌کند نه‌تنها احساسات همکار خود را درک کنید، بلکه آن‌ها را به نوعی به اشتراک بگذارید. سعی می‌کنید با چیزی در خودتان ارتباط برقرار کنید که احساس غم و اندوه عمیق و درد عاطفی را می‌شناسد. ممکن است به یاد بیاورید که وقتی یکی از نزدیکانتان را از دست دادید چه احساسی داشتید؟

درنهایت همدلی دلسوزانه شما را به انجام نوعی اقدام برای ایجاد احساس بهتر در او تشویق می‌کند. می‌توانید به او بگویید که نگران کار خود نباشد و با خیال راحت از مرخصی خود استفاده کند یا به او پیشنهاد ‌دهید که برخی از هزینه‌های مراسم خاکسپاری را شرکت برعهده بگیرد.

امروزه ارزش همدلی در رهبری را نمی‌توان نادیده گرفت یک رهبر همدل:

• دیوار‌ها را می‌شکند
• روابط را عمیق‌تر می‌کند
• به دیگران الهام می‌بخشد
• اعتماد‌سازی می‌کند
• زبان تشکر و قدردانی دارد
• نقش حمایتی دارد و به دیگران کمک می‌کند تا احساس ارزشمند بودن کنند

همدلی در رهبری باعث افزایش خلاقیت می‌شود

همدلی در رهبری می‌تواند منجر به افزایش تفکر خارج از چارچوب کارکنان شود. افرادی که احساس می‌کنند بخش‌های مهم و معنی‌داری از یک سازمان هستند، تمایل بیشتری دارند و به دنبال ارائه ‌ایده‌های جدیدتر و راه‌حل‌های خلاقانه و کارآمد برای بهبود کار خود و سازمان هستند.

همدلی در رهبری به توسعه کار تیمی کمک می‌کند

از آنجایی که همدلی به تقویت ارتباط کمک می‌کند، منجر به ایجاد پیوند‌های عمیق و همکاری خوب بین اعضای تیم می‌شود. داشتن یک رهبر همدل به دلیل اعتماد و احترام متقابل به تیم کمک می‌کند تا از یکدیگر حمایت کنند. این نوع پیوند بین اعضای تیم، به آن‌ها کمک می‌کند تا روی یکدیگر حساب کنند، برای حمایت به یکدیگر تکیه کنند و یکدیگر را بالا ببرند تا به بهترین نسخه از خود تبدیل شوند و در کار خود بهره‌وری بیشتری داشته و عملکرد خوبی از خود نشان دهند.

نتایج داشتن رهبر همدل

• همدلی در رهبری به شادی و سلامت کارکنان کمک می‌کند
• سطح استرس به طور قابل‌توجهی پایین‌تر است
• کارکنان در محل کار خود احساس آرامش می‌کنند
• سلامت روانی آنان به دلیل فضای کاری موجود از کیفیت بالاتری برخوردار است

همدلی در رهبری تیم‌ها را متنوع و فراگیر می‌کند

از آنجایی که امروزه شرکت‌ها متنوع و فراگیر می‌شوند، افراد با پیشینه‌های نژادی، قومی، مذهبی و… مختلف با هم کار می‌کنند. این ممکن است منجر به تفاوت‌های خلاقانه و فرهنگی شود که می‌تواند با کمک رهبری که ارزش همدلی در رهبری را درک می‌کند، دوستانه حل شود. با داشتن یک رهبر همدل، گروه اقلیت به دلیل همدلی که رهبرشان نسبت به آن‌ها نشان می‌دهد، تشویق می‌شوند تا فعال‌تر باشند و عملکرد بهتری داشته باشند.

این یادداشت به قلم آقای سید جواد مرتضوی مدیر منابع انسانی شرکت ارتباط فردا است.