ویژگی های یک رهبر همدل

همدلانه رهبری کنید!

شایستگی‌های اصلی رهبری که یک رهبر عالی را از یک مدیر خوب متمایز می‌کند چیست؟

ارتباط مؤثر، تفویض اختیار و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران، احتمالاً مهارت‌هایی هستند که به ذهن می‌رسد؛ اما ویژگی غالباً گمشده، نادیده و دست کم گرفته شده یک رهبر، توانایی آن‌ها در نشان دادن “همدلی” است.

همدلی عنصر اساسی هوش هیجانی است که به عنوان یک ظرفیت متمایز‌کننده رهبری شناخته شده است. یک رویکرد همدلانه می‌تواند به رهبران و مدیران در موقعیت‌های مختلف، از ایجاد پویایی در تیم گرفته تا رسیدگی به چالش‌های روزانه و دشوار کمک کند.

همدلی و همدردی اغلب به جای یکدیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند. با این حال یک تفاوت کلیدی وجود دارد. به طور ساده همدردی یعنی من برایت متأسفم. “همدلی” یعنی من آنچه را که تو احساس می‌کنی، احساس می‌کنم.

همدلی یعنی توانایی تجربه احساسات دیگران و دیدن موقعیت از دیدگاه آن‌ها است و این مهم، سنگ بنای اعتمادسازی در میان تیم شما است.

ویژگ‌های رهبر همدل

  • به افراد احترام گذاشته و برای آن‌ها ارزش قائل می‌شود.
  • نسبت به احساساتی که افراد تجربه می‌کنند حساس است و آن‌ها را مدنظر قرار می‌دهد.
  • تلاش قابل‌توجهی را در زمینه درک نیاز‌های واقعی، نگرانی‌ها و احساسات دیگران به کار می‌بندد.
  • حامی خواست‌ها، نیاز‌ها و تمایلات دیگران است.
  • نشان‌دهنده حساسیت‌ها و تفاهمات میان فرهنگی است.
  • ریسک‌ها و خطرات فردی و حرفه‌ای را برای خوشایند دیگران می‌پذیرد.
  • به جای تذکر و توبیخ یک کارمند به دلیل کاستی و خطا در کار به آن‌ها کمک می‌کند تا بر این نقص‌ها غلبه کنند.
  • نشان‌ می‌دهد که نسبت به دیگران نگران و صادق است.

سه ویژگی کلیدی برای رهبران همدل وجود دارد:

  1. شنونده خوب
  2. بدون قضاوت
  3. هوش هیجانی

رهبران همدل از قانون “۲ گوش و ۱ دهان” پیروی می‌کنند؛ آن‌ها زمان بیشتری را صرف گوش دادن می‌کنند تا صحبت کردن. رهبران همدل وقتی کسی صحبت می‌کند، تمام توجه خود را نشان می‌دهند، تماس چشمی برقرار کرده و هرگونه مزاحمتی (مانند ‌ایمیل یا تماس‌های تلفنی) را حذف می‌کنند تا به آن شخص اجازه دهند بدون وقفه صحبت کند.

دومین ویژگی یک رهبر همدل، توانایی آن‌ها در گوش دادن بدون قضاوت است. همدلی به معنای موافقت و مخالفت نبوده و فقط درک کردن است. رهبران همدل، حتی زمانی که احساسات دیگران با احساسات خودشان در تضاد است، بدون اینکه قضاوت کنند که آیا این احساسات درست یا نادرست هستند، طرف مقابل را به خوبی درک می‌کنند.

در نهایت، رهبران همدل از نظر احساسی باهوش هستند. آن‌ها می‌توانند احساسات خود و دیگران را به دور از قضاوت تحلیل کنند. رهبران همدل اجازه نمی‌دهند که احساسات، نتیجه را کنترل کند. در حالی که قضاوت نکردن به معنای گوش دادن بدون قید و شرط است، هوش هیجانی به معنای عقب‌نشینی از احساسات و دیدن چیز‌هایی است که واقعاً هستند.

انواع همدلی

  1. همدلی شناختی

زمانی است که بتوانید وضعیت روانی شخص دیگری را درک کنید، مانند فکر کردن به آنچه در ذهن او می‌گذرد (به معنای قرار دادن خود به جای دیگران). در همدلی شناختی تفکر بیشتر از احساس است. وقتی با همکار خود در مورد موضوعی صحبت می‌کنید که آزارتان می‌دهد و احساس می‌کنید توسط آن شخص درک می‌شود، اغلب به این دلیل است که همکارتان از همدلی شناختی استفاده می‌کند.

  1. همدلی عاطفی

توانایی درک احساسات شخص دیگر و ارائه پاسخ مناسب به آن است. درک عاطفی منجر به احساس نگرانی و ناراحتی در مورد حال شخص دیگر می‌شود. اگر در مورد یک موقعیت چالش‌برانگیز یا استرس‌زا که شخص دیگری تجربه می‌کند فکر کنید و شروع به احساس اضطراب کنید، این جنبه از همدلی را تجربه می‌کنید.

  1. همدلی دلسوزانه

وقتی همدلی شناختی و همدلی عاطفی به روشی متعادل کنار هم قرار گیرند، می‌توانید همدلی دلسوزانه را تجربه کنید. با این نوع همدلی نه تنها وضعیت فرد را درک می‌کنید و با او احساس همدلی عاطفی می‌کنید، بلکه به طور خود به خود در صورت نیاز برای کمک به او اقدام می‌کنید.

برای اینکه بفهمید چگونه این سه شاخه همدلی با هم کار می‌کنند، تصور کنید که یکی از کارکنان شما اخیراً یکی از اعضای نزدیک خانواده خود را از دست داده است. واکنش طبیعی شما ممکن است همدردی، احساس ترحم یا اندوه باشد. همدردی ممکن است شما را به ابراز تسلیت یا ارسال کارت، تشویق کند و دوست شما ممکن است از این اقدامات قدردانی کند؛ اما نشان دادن همدلی به زمان و تلاش بیشتری نیاز دارد. با همدلی شناختی شروع می‌شود:

تصور آنچه که شخص در حال گذراندن آن است

  • چه کسی را از دست داده؟
  • چقدر به این شخص نزدیک بوده؟
  • علاوه بر احساس درد و از دست دادن، زندگی او چه تغییری می‌کند؟

همدلی عاطفی به شما کمک می‌کند نه‌تنها احساسات همکار خود را درک کنید، بلکه آن‌ها را به نوعی به اشتراک بگذارید. سعی می‌کنید با چیزی در خودتان ارتباط برقرار کنید که احساس غم و اندوه عمیق و درد عاطفی را می‌شناسد. ممکن است به یاد بیاورید که وقتی یکی از نزدیکانتان را از دست دادید چه احساسی داشتید؟

درنهایت همدلی دلسوزانه شما را به انجام نوعی اقدام برای ایجاد احساس بهتر در او تشویق می‌کند. می‌توانید به او بگویید که نگران کار خود نباشد و با خیال راحت از مرخصی خود استفاده کند یا به او پیشنهاد ‌دهید که برخی از هزینه‌های مراسم خاکسپاری را شرکت برعهده بگیرد.

امروزه ارزش همدلی در رهبری را نمی‌توان نادیده گرفت یک رهبر همدل:

  • دیوار‌ها را می‌شکند
  • روابط را عمیق‌تر می‌کند
  • به دیگران الهام می‌بخشد
  • اعتماد‌سازی می‌کند
  • زبان تشکر و قدردانی دارد
  • نقش حمایتی دارد و به دیگران کمک می‌کند تا احساس ارزشمند بودن کنند

همدلی در رهبری باعث افزایش خلاقیت می‌شود

همدلی در رهبری می‌تواند منجر به افزایش تفکر خارج از چارچوب کارکنان شود. افرادی که احساس می‌کنند بخش‌های مهم و معنی‌داری از یک سازمان هستند، تمایل بیشتری دارند و به دنبال ارائه ‌ایده‌های جدیدتر و راه‌حل‌های خلاقانه و کارآمد برای بهبود کار خود و سازمان هستند.

همدلی در رهبری به توسعه کار تیمی کمک می‌کند

از آنجایی که همدلی به تقویت ارتباط کمک می‌کند، منجر به ایجاد پیوند‌های عمیق و همکاری خوب بین اعضای تیم می‌شود. داشتن یک رهبر همدل به دلیل اعتماد و احترام متقابل به تیم کمک می‌کند تا از یکدیگر حمایت کنند. این نوع پیوند بین اعضای تیم، به آن‌ها کمک می‌کند تا روی یکدیگر حساب کنند، برای حمایت به یکدیگر تکیه کنند و یکدیگر را بالا ببرند تا به بهترین نسخه از خود تبدیل شوند و در کار خود بهره‌وری بیشتری داشته و عملکرد خوبی از خود نشان دهند.

نتایج داشتن رهبر همدل

  • همدلی در رهبری به شادی و سلامت کارکنان کمک می‌کند
  • سطح استرس به طور قابل‌توجهی پایین‌تر است
  • کارکنان در محل کار خود احساس آرامش می‌کنند
  • سلامت روانی آنان به دلیل فضای کاری موجود از کیفیت بالاتری برخوردار است

همدلی در رهبری تیم‌ها را متنوع و فراگیر می‌کند

از آنجایی که امروزه شرکت‌ها متنوع و فراگیر می‌شوند، افراد با پیشینه‌های نژادی، قومی، مذهبی و… مختلف با هم کار می‌کنند. این ممکن است منجر به تفاوت‌های خلاقانه و فرهنگی شود که می‌تواند با کمک رهبری که ارزش همدلی در رهبری را درک می‌کند، دوستانه حل شود. با داشتن یک رهبر همدل، گروه اقلیت به دلیل همدلی که رهبرشان نسبت به آن‌ها نشان می‌دهد، تشویق می‌شوند تا فعال‌تر باشند و عملکرد بهتری داشته باشند.

این یادداشت به قلم آقای سید جواد مرتضوی مدیر منابع انسانی شرکت ارتباط فردا است.

ریشه های تجربه کاکنان

تفاوت Employee experience با Engagement!

نولان گادفری یکی از مشاورین حوزه مدیریت در مقاله ای اشاره کرده است که: اخیراً با یکی از مدیران ارشد صحبت کردم و از من پرسید: “تجربه کارمندان (employee experience) از کجا آمده است؟ من دائماً این اصطلاح را می‌شنوم اما نمی‌دانم که آیا این اصطلاح همان مشارکت engagement است یا خیر. آیا قبل از آن آمده است یا جدید است؟ کمکم کن بفهمم. »
تجربه کارمندان به عنوان یک مفهوم و استراتژی، در سال‌های اخیر ایجاد شده است و فهمیدن آن پس از چندین دهه تاکید بر مشارکت کارکنان می‌تواند گیج کننده باشد. بنابراین ایده‌ تجربه کارمندان از کجا آمد و چرا اهمیت دارد؟

تجربه کارمند بسیار بیشتر از مشارکت است

در حالی که مشارکت برای چندین دهه به عنوان معیار کارمندان حکمفرما بود و در بسیاری از سازمان‌ها هنوز یک معیار کلیدی است، نتایج وعده داده شده لزوما به طور کامل محقق نشده است. در بسیاری از سازمان‌ها، مشارکت درست حول و حوش زمان انتشار یک نظرسنجی پیرامون بحث مشارکت افزایش می‌یابد، و سپس به همان سطح قبل باز می‌گردد. بسیاری از سازمان‌ها بیش از حد بر دستکاری یا افزایش امتیاز نظرسنجی مشارکت متمرکز شده‌اند که تلاش شریفی است؛ اما تا حدودی باعث خطای نزدیک بینی میشود و مدیران را از درک درست واقعیت دور می‌کند. در حالی که مشارکت قطعا مهم است، سازمان‌ها متوجه شده‌اند که اندازه‌گیری مشارکت کافی نیست. بسیاری از اوقات تلاش‌های افزایش مشارکت مقطعی و موقت است تا ایجاد تغییر پایدار و سیستماتیک. ممکن است برای لحظه‌ای جذاب‌تر به نظر برسد؛ اما جایی برای پرداختن به دلایل زیربنایی که منجر به امتیازات می‌شود، وجود ندارد. تمرکز بر مشارکت، برنامه‌های اقدام تاکتیکی و کوتاه‌مدت را هدایت می‌کند که در بهترین حالت تمایل دارند بر مجموعه محدودی از نیازهای کارکنان تمرکز کنند.
از سوی دیگر، تمرکز بر تجربه کارمند، تصویری بزرگ و استراتژیک از چگونگی عملکرد یک سازمان در کل چرخه عمر کارکنان به ویژه در «لحظه‌هایی که اهمیت دارد» ارائه می‌دهد. این شامل مواردی است از قبیل اینکه چه چیزی نیروهای بالقوه را جذب می‌کند و در عین حال، رابطه یک فرد با سرپرست خود را رقم می‌زند. یا اینکه آن‌ها چقدر به تجربه خود با همکاران یا سایر افراد می‌نگرند. از این منظر، مشارکت کارکنان یک معیار نتیجه‌ای است که به یک قسمت (معمولاً تلاش اختیاری) از یک پازل بزرگ‌تر (هر چیزی که به تجربه کلی یک کارمند با یک سازمان کمک می‌کند) نگاه می‌کند.

درس‌هایی از تجربه مشتری برای تجربه کارکنان

دسترسی مصرف‌کنندگان به محصولات و خدمات مشابه، همراه با دسترسی بیشتر به اطلاعات در مورد شما و رقبای شما، همچنان افزایش می‌یابد. مشتریان گزینه‌های بیشتری دارند، می‌توانند به راحتی به استفاده از محصولات و خدمات رقیب روی بیاورند و قدرت بیشتری برای تأثیرگذاری بر کسب و کار شما نسبت به قبل دارند.
تلاش‌های تجربه مشتری با تمایل به ایجاد مزیت رقابتی جدید آغاز شد. تلاش‌های تجربه مشتری به ‌جای مشاهده تعاملات مشتری به‌عنوان نقاط داده‌های مجزا، تلاش می‌کنند تا سفر کامل مشتری با یک برند را درک کنند، از تعاملات آنلاین، فروشگاه‌ها و با تیم‌های خدمات مشتری. با این تصویر بزرگ، برندها و سازمان‌ها می‌توانند چندین نقطه داده متفاوت را در یک نقشه واحد پیوند دهند و می‌توانند تمام تعاملات را برای ایجاد یک سری تجربیات مثبت و به یاد ماندنی برای مشتری طراحی کنند. از این نقطه نظر استراتژیک‌تر، واضح است که تمرکز فقط بر یک تعامل، مثلا نقطه خرید، می‌تواند منجر به تجربه کلی ضعیف مشتری شود.

کارمندان شما چه تجربه‌ای دارند؟

مصرف‌کنندگان از همه این اطلاعات جدید فقط برای تمرکز بر روی برندهایی که می‌خواهند بخرند استفاده نمی‌کنند، بلکه از همین رویکرد برای تعیین شرکت‌ها و سازمان‌هایی که می‌خواهند برای آن کار کنند استفاده می‌کنند. رسانه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌های بررسی شرکت، نگاهی شفاف به کار برای شرکت شما ارائه می‌دهند. در شرایطی که رقابت برای استعدادهای برتر از هر زمان دیگری شدیدتر است، اتخاذ همین رویکرد و در نظر گرفتن کل تجربه کارمند بسیار مهم است؛ از لحظه‌ای که یک کارمند بالقوه درباره سازمان شما یاد می‌گیرد، از طریق استخدام کامل و خروج از آن.

تجربه کارمند به عنوان یک متمایزکننده

حدود ۸۹ درصد از شرکت‌ها از نوعی استراتژی تجربه مشتری استفاده می‌کنند و این رویکرد به‌عنوان یک متمایزکننده از راه‌های مهم مدنظر است. این محرک اصلی تمرکز جدید بر تجربه کارمند است. گام بعدی در متمایز کردن برندتان، تمرکز بر تجربه کارمند است. بر اساس یک مطالعه، ۶۵٪ از مصرف‌کنندگان در هنگام تعیین اینکه آیا آن‌ها محصول یا خدمات شما را خریداری می‌کنند یا خیر، در نظر می‌گیرند که چگونه با کارمندان خوب رفتار می‌شود. اگر مصرف کنندگان از ایده کار کردن برای سازمان شما هیجان زده باشند، احتمالاً نسبت به برند شما مشتاق خواهند بود.
تجربه کارمند، زمانی که به خوبی انجام شود، نتایج خوبی را به همراه دارد. هیلتون یک مثال عالی است. هیلتون یک تمایز استراتژیک کلیدی در تجربه مصرف‌کننده ایجاد کرده است. کریستوفر ناستا، به‌عنوان مدیر عامل، سرمایه‌گذاری‌های زیادی را نیز در طول زمان انجام داده است تا با تمرکز بر تجربه کارمندان هیلتون، این تجربه را تقویت و متمایز کند.
هیلتون کارهایی مانند طراحی مجدد فضاهای استراحت برای کارمندان، ارائه توسعه رهبری در زمان واقعی و کوچک برای رهبران پرمشغله، همراه با مزایای تجربه بهتر برای افراد خود انجام داده است. تمرکز تجربه کارمندان آن‌ها بر روی مزایا نبوده است، بلکه در مورد آنچه فرهنگ و استراتژی منحصر به فرد آن‌ها در راستای اهداف کلی کسب و کارشان می‌طلبد، بوده است. نتایج چشمگیر بوده، سهام و امتیاز خالص پروموتر آن‌ها به خوبی عمل کرده است، در حالی که در همان زمان، آن‌ها به عنوان بهترین شرکت فورچون برای کار در سال ۲۰۱۹ انتخاب شدند.
صرف نظر از اینکه سازمان شما امروز کجاست، برداشتن گام‌هایی برای تاکید و بهبود تجربه کارکنان می‌تواند نتایج قوی کارکنان مانند تعامل و حفظ و همچنین نتایج تجاری را به ارمغان آورد.

چهار افسانه حوزه تجربه کارکنان

چهار افسانه حوزه تجربه کارکنان که باید با آن‌ مقابله کرد

منابع انسانی باید با افسانه‌های رایج در مورد تجربه کارمندان آگاه باشند، گرفتار شدن در دام این افسانه‌ها می‌تواند به موفقیت کلی یک سازمان آسیب برساند. بسیار مهم است که منابع انسانی درک کند که کارکنان واقعاً از کارفرمایان خود چه می‌خواهند.

افسانه اول: آنچه کارکنان از تجربه کارمند خود می‌خواهند اساساً تغییر کرده است

فرهنگ مبتنی بر مصرف‌کننده به این معنی است که می‌توان تصور کرد کارکنان با امتیازات انگیزه می‌گیرند؛ اما در واقع اینطور نیست. “تحقیقات نشان داده که تجربیات کارمندان به دلیل تجربیات آن‌ها به عنوان مصرف‌کننده تغییر کرده است. این برای شرکت‌هایی مانند آمازون منطقی است که می‌توانند خواسته‌های مردم را پیش‌بینی کنند و در کمتر از دو روز به آن‌ها برسانند. ما شرکت‌هایی را می‌بینیم که انواع امتیازات را ارائه می‌کنند، مانند پاداش‌های مالی برای گرفتن مرخصی و انواع مرخصی جدید مثل مرخصی برای کسانی که حیوان خانگی جدید دارند. در واقع این مزایا آن چیزی نیست که کارمندان واقعاً می‌خواهند. تحقیقاتی که در سال‌های ۲۰۱۳، ۲۰۱۶ و ۲۰۱۸ انجام شده نشان داده است که جبران خسارت، تعادل کار وزندگی و ثبات، سه اولویت اصلی برای کارکنان بود.

افسانه دوم: این تنها مسئولیت مدیران است که تجربه کارکنان را ارائه دهند

باید به کارمندان کنترل و مسئولیت بیشتری برای ارائه تجربه‌ای که برای آن‌ها مناسب است داده شود. بسیاری تصور می‌کنند که اگر مردم می‌خواهند از تجربه شخصی‌تر در محل کار لذت ببرند، باید با مدیرانشان توافق کنند؛ اما این مربوط به خود کارمندان نیز می‌شود. کارکنان در واقع می‌خواهند تجربه خود را داشته باشند و آن را هدایت کنند. چه کسی می‌تواند بیشتر از خودش در مورد آنچه از محل کار می‌خواهد بداند؟ فقط حدود یک سوم کارمندان فکر می‌کنند که مدیران آن‌ها اهداف شخصی آن‌ها را درک می‌کنند. پس مدیران چگونه بدانند چه چیزی برای کارکنانشان مناسب است؟ در HR ما باید مطمئن شویم که به کارمندان حق انتخاب را می‌دهیم تا کاری را که برای آن‌ها مناسب است انجام دهند، احساس قدرت کرده و تجربه‌ای را ایجاد کنند که برای آن‌ها مناسب است.

افسانه سوم: تعامل هر آنچه را که باید در مورد تجربه کارمند بدانیم به ما می‌گوید

  کارکنان ممکن است به شدت درگیر کار باشند؛ اما تجربه ضعیفی در کار داشته باشند. ممکن است در سازمان تعداد زیادی کارمند بسیار متعهد وجود داشته باشند که هنوز هم تجربه خوبی از کار ندارند. با انجام نظرسنجی‌ها باید چیزی بیش از میزان مشارکت را اندازه‌گیری کرد، مواردی مثل بهره‌وری و رضایت و ویژگی‌های خاصی که در تجربه‌ کارکنان وجود دارد.

افسانه چهارم: پاسخگویی و سرعت همه‌چیز هستند

. منطقی است که کارفرمایان فکر کنند اگر مشکلی در تجربه کارمندان وجود دارد، باید سریعاً در مورد آن بدانند و باید سریعاً آن را برطرف کنند. گاهی کارفرما تصور می‌کند سرعت، امری کلیدی است، بنابراین روی سیستم‌های های مختلف بازخورد سرمایه‌گذاری می‌کنند تا بازخورد سریع بگیرند؛ اما سرعت همیشه خوب نیست. گاهی مهم‌ترین یا معنی دارترین بازخورد را بلافاصله دریافت نمی‌کنید. بنابراین نیازی نیست که روی بازخورد‌های بی‌درنگ وسواس داشته باشید یا بیش از حد انرژی صرف کنید که در واقع فقط ناشی از احساسات لحظه‌ای هستند و در نهایت شما را به بیراهه می‌کشانند.
مدیر استعدادیابی لینکدین

مدیر استعدادیابی لینکدین را بشناسیم!

Navnita Cherian یک کارشناس منابع انسانی با سابقه کار در صنعت فناوری اطلاعات و خدمات است. وی دارای مهارت در استخدام نیرو در چند سازمان، اجرای مصاحبه رفتاری، سیستم‌های پیگیری سوابق متقاضی، روابط مشتری و مدیر استخدام، استخدام نیروهای متنوع، ایجاد شبکه‌های ارجاع پرقدرت، مذاکره با متقاضی و… است.

تحصیلات Navnita Cherian

Navnita Cherian، در طول سال‌های 2016 تا 2018 در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی – MBA (منابع انسانی و بازاریابی)، در موسسه مدیریت سنت جوزف، مشغول به تحصیل بوده است.

پیش از آن نیز در سال‌های 2013 تا 2016 مقطع لیسانس بازرگانی، حسابداری خود را در کالج جیوتی نیواس، گذرانده است و در کالج زنانه مشغول فعالیت‌های مربوط به زنان در منابع انسانی بوده است.

مدیریت استعدادیابی به چه معنا است؟

مدیریت استعداد فرآیندی مستمر است که شامل جذب، پرورش، توسعه و آموزش استعدادهایی با پتانسیل بالا برای بهینه‌سازی عملکرد و کسب و کار مهارت‌های آن‌ها می‌شود. این امر، مأموریتی است که مستلزم مشارکت سطوح مختلف در سازمان است. مدیران تیم به شناسایی پتانسیل و توانایی نیروها کمک می‌کنند. آن‌ها همچنین شکاف‌های مهارتی یا آموزش مورد نیاز برای کمک به شکوفایی استعدادهای خود در سازمان را شناسایی می‌کنند. منابع انسانی به سازمان‌دهی جلسات آموزشی و مربیگری کمک می‌کند. مدیریت ارشد نیز به‌خودی‌خود به ایجاد یادگیری و رشد فرهنگ کمک می‌کند.

اهمیت وجود مدیریت استعداد

  1. کارکنان را قادر می‌سازد تا استعداد بالقوه خود را بالفعل کنند.
  2. منابع موجود را برای اهداف تجاری بهینه می‌کند.
  3. بستری را برای نوآوری فراهم می‌کند.
  4. به ایجاد یک برند برای کارفرما کمک می‌کند.
  5. ستون اصلی برنامه‌ریزی شغلی و جانشین‌پروری محسوب می‌شود.

فعالیت فعلی Navnita Cherian

Navnita Cherian از ماه می سال 2021 تاکنون در لینکدین مشغول به کار است و به عنوان مدیر استعدادیابی فعالیت می‌کند.

همان‌طور که می دانید، لینکدین یک شبکه اجتماعی است که به طور خاص برای جامعه تجاری طراحی شده است. هدف این سایت این است که به اعضای ثبت‌نام‌شده اجازه دهد تا شبکه‌ای از افرادی را که می‌شناسند و به آن‌ها اعتماد دارند، ایجاد کرده و با آن‌ها ارتباط برقرار کنند.

فرهنگ سازمانی

منظور از فرهنگ سازمانی!

مفهوم فرهنگ سازمانی معمولاً به باورها، ارزش‌ها، الگوهای رفتاری و درک مشترک اعضای یک سازمان اطلاق می‌شود.

این موارد ممکن است با نمادهای سازمانی، داستان‌ها و اسطوره‌هایی مرتبط باشند که بیانگر فرهنگ هستند و به اجتماعی شدن افراد در سازمان کمک می‌کنند؛ تصاویر، محصولات، لباس‌ها، ساختمان‌ها و دیگر مصنوعاتی که به طور فیزیکی فرهنگ را تجسم می‌کنند.

با این حال، تفاوت‌های قابل‌توجهی بین محققان در مورد چگونگی تعریف فرهنگ سازمانی و نحوه مطالعه آن وجود دارد.

فرهنگ سازمانی چیست؟

درواقع فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، انتظارات و شیوه‌هایی است که اقدامات همه اعضای تیم را هدایت و مدیریت می‌کند. به این مفهوم، به عنوان مجموعه‌ای از ویژگی‌هایی نگاه کنید که شرکت شما را به آن چیزی که می‌خواهد تبدیل می‌کند. یک فرهنگ عالی، نمونه‌ای از ویژگی‌های مثبت است که منجر به بهبود عملکرد می‌شود، در حالی که فرهنگ شرکتی ناکارآمد، ویژگی‌هایی را نشان می‌دهد که حتی می‌تواند مانع موفقیت سازمان‌ها شود.

فرهنگ را با اهداف سازمانی یا بیانیه مأموریت اشتباه نگیرید، اگرچه هردوی این مفاهیم می‌توانند به تعریف آن کمک کنند. فرهنگ از طریق رفتارهای منسجم و معتبر ایجاد می‌شود، نه بیانیه‌های مطبوعاتی و نه اسناد سیاسی. وقتی می‌بینید که چگونه یک مدیرعامل به یک بحران واکنش نشان می‌دهد، چگونه یک تیم با خواسته‌های مشتری جدید سازگار می‌شود یا چگونه یک مدیر امور کارمندی را که دچار اشتباه شده است، اصلاح می‌کند، در واقع شما در حال تماشای فرهنگ شرکت هستید.

سطوح فرهنگ سازمانی

مشکلات دیگر در تعریف این مفهوم، با آنچه “سطوح” فرهنگ نامیده می‌شود مرتبط است.

فرهنگ در جوامع پیشرفته را می‌توان در سطح ملی، منطقه‌ای (به معنای بیشتر در محدوده مرزهای ژئوپلیتیکی اما نه منحصراً)، نهادی سازمانی و در سطح خرده‌فرهنگ‌های درونی سازمان‌هایی که حول گروه‌های اجتماعی رسمی یا غیررسمی هستند، شناسایی کرد. با این حال، خرده‌فرهنگ‌ها ممکن است در سطوح ملی و منطقه‌ای وجود داشته باشند و از مرزهای سازمانی نیز عبور کنند.

سازمان‌های متنوع به طور خاص ممکن است با چندین فرهنگ منطقه‌ای و ملی تلاقی داشته باشند، به طوری که تشخیص فرهنگ سازمان به عنوان المانی جدا از فرهنگ‌های محلی و ملی که در آن گنجانده شده است، دشوار می‌شود. برخی از نویسندگان بین فرهنگ مدیریت ارشد یا فرهنگ رسمی شرکت و فرهنگ سازمانی یا فرهنگ محل کار تمایز قائل می‌شوند. فرهنگ سازمانی یا محل کار آن چیزی است که در سازمان رشد یا ظهور می‌کند و بر خلاقیت اعضای سازمان که بر عنوان “فرهنگ‌ساز” تأکید می‌کنند، شاید حتی در مقابل فرهنگ غالب مقاومت کند.

اهمیت مفهوم فرهنگ سازمانی

  • مفهوم فرهنگ سازمانی هم به دلیل اینکه توجه را به خود جلب می‌کرد و هم به دلیل آن قدرتی که ایجاد می‌کرد، اهمیت پیدا کرد. این مفهوم بر این واقعیت تأکید می‌کند که سازمان‌ها چندبعدی هستند و اینکه چگونه افراد نسبت به آن‌ها احساس و درک پیدا خواهند کرد.
  • بر پتانسیل خلاق پنهان انسان برای دگرگونی سازمان‌ها و اهمیت آنچه در روابط روزمره اتفاق می‌افتد “به جای گزارش صرف در شرکت” تأکید می‌کند.
  • موجی از علاقه به ابعاد انسانی و عناصر “انسانی‌تر” سازمان‌دهی را منتشر و بستری را برای متخصصان منابع انسانی فراهم می‌کند تا در مورد همسویی بیشتر سبک‌های رهبری، چشم‌انداز، روش‌های استخدام، ساختارهای پاداش و روش‌های غیررسمی مدیریت در رابطه استدلال کنند.
  • علیرغم ارتباط ناخوشایند فرهنگ با مدگرایی، به یک مفهوم اصلی در تئوری سازمان تبدیل شده و درک ما از مدیریت منابع انسانی، مدیریت تغییر سازمانی و اجرای استراتژی را تغییر داده است.

چهار نوع فرهنگ سازمانی

  1. فرهنگ ادوکراسی: ایجاد فرهنگ پویا و کارآفرین
  2. فرهنگ قبیله‌ای: فرهنگ مشارکتی مردم مدار و دوستانه
  3. فرهنگ سلسله مراتبی: فرهنگ کنترلی فرآیندگرا و ساختاریافته
  4. فرهنگ بازاری: فرهنگ نتیجه‌گرا و رقابتی

چگونه فرهنگ سازمانی مناسبی را برای کسب و کار خود انتخاب کنیم؟

برای تعیین مناسب‌ترین فرهنگ، اهداف سازمانی خود، سبک‌های کاری تیم و همچنین تغییراتی را که کسب‌وکار شما در حال انجام است، در نظر بگیرید. صرف نظر از فرهنگ سازمانی که انتخاب می‌کنید، ارائه یک تجربه مثبت برای کارکنان و موفقیت در بازار کار امروز، برای سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای حیاتی شده است.

شما می‌توانید از ابزار ارزیابی فرهنگی سازمانی (OCAI) براساس چارچوب ارزش‌های رقابتی استفاده کنید. این امر به شما کمک می‌کند تا درک کنید که فرهنگ فعلی و ترجیحی محل کار شما چیست. به این ترتیب، می‌توانید مسیر خود را به سمت فرهنگ محل کار مورد نظر خود ادامه دهید.

تحول فرهنگی، فرآیند تغییر فرهنگ سازمانی شما است تا فرهنگ را با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های اصلی سازمان و در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک خود تطبیق دهید.

نقش منابع انسانی در شکل دادن به فرهنگ سازمانی

رهبری، نقش مهمی در شکل دادن به فرهنگ ایفا می‌کند. منابع انسانی نیز نقش مهمی در شکل دادن به فرهنگ و تأثیرگذاری بر رهبری دارد. رهبران منابع انسانی، مسئول همسویی مدیران و کارکنان با فرهنگ مورد نظر، پرورش احساس مالکیت برای آن فرهنگ و حفظ مسئولیت در تمام سطوح شرکت هستند. بنابراین، منابع انسانی باید رهبران و مدیران را آموزش و تجهیز کند تا از ارزش‌های فرهنگی الگوبرداری کنند و نقش‌های خود را در پرورش فرهنگ مطلوب بر عهده بگیرند.

فرهنگ یک سازمان در کل چرخه زندگی کارکنان، خود را در زمینه‌هایی زیر نشان می‌دهد:

  • فرآیند استخدام
  • ورود کارکنان به سازمان و واحدهای تجاری
  • مدیریت اجرایی
  • توسعه مهارت‌ها
  • نحوه انضباط و برقراری نظم در بین کارکنان
  • تصمیمات گرفته‌شده از نتایج بررسی اقدامات کارکنان

ویژگی‌های یک فرهنگ سازمانی عالی

فرهنگ هر سازمانی متفاوت است و مهم این است که شما به دنبال آن چیزی باشید که شرکت شما را منحصربه‌فرد می‌کند. با این حال، فرهنگ سازمان‌های با عملکرد بالا به‌طور مداوم ویژگی‌های خاصی را منعکس می‌کند که باید به دنبال پرورش آن‌ها باشید:

  1. همسویی

زمانی اتفاق می‌افتد که اهداف شرکت و انگیزه‌های کارکنان آن همه در یک جهت باشد.

  1. قدردانی

می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد: تجلیل عمومی، یادداشت تشکر، ترفیع.

  1. اعتماد

برای یک سازمان حیاتی است. با فرهنگ اعتماد، اعضای تیم می‌توانند خود را ابراز کنند و از همکاران خود نیز، در هنگام ارائه ایده‌های جدید حمایت نمایند.

  1. عملکرد اصلی

یک شاخص کلیدی است، زیرا شرکت‌های بزرگ فرهنگی ایجاد می‌کنند که به معنای تجارت است.

  1. انعطاف‌پذیری

یک کیفیت بسیار مهم در محیط‌های بسیار پویا است که در آن تغییرات به طور مداوم وجود دارد. فرهنگ انعطاف‌پذیر به رهبران آموزش می‌دهد که مراقب تغییرات باشند و به راحتی به آن واکنش نشان دهند.

  1. کار تیمی

که شامل همکاری، ارتباط و احترام بین اعضای تیم است. وقتی همه اعضای تیم از یکدیگر حمایت می‌کنند، کارمندان کارهای بیشتری انجام می‌دهند و در حین انجام آن احساس خوشحالی بیشتری می‌کنند.

  1. صداقت

برای همه تیم‌ها، زمانی که برای تصمیم‌گیری به یکدیگر متکی هستند، حیاتی است. صداقت و شفافیت مؤلفه‌های حیاتی این جنبه از فرهنگ است.

  1. نوآوری در کار

سازمان‌ها را به سمت استفاده حداکثری از فناوری‌ها، منابع و بازارهای موجود سوق می‌دهد. فرهنگ نوآوری به این معنی است که شما تفکر خلاق را در تمام جنبه‌های کسب و کار خود، به کار می‌گیرید.

  1. ایمنی روانی

حمایتی را که کارکنان برای ریسک کردن و ارائه بازخورد صادقانه نیاز دارند، فراهم می‌کند.

کلام آخر

فرهنگ سازمانی، بر نحوه رویکرد شرکت شما به کار و تجارت، برند آن و اینکه آیا به اهداف سازمانی خود می‌رسد یا خیر، تأثیر قابل توجهی دارد. با آگاهی از انواع مختلف فرهنگ سازمانی، متوجه می‌شوید که سازمان شما آرزوی داشتن کدام نوع را دارد و برای رسیدن به آن، چه چیزی را باید تغییر دهید.

رهبران منابع انسانی همچنین می‌دانند که در شکل دادن به فرهنگ سازمانی، تأثیرگذار و عامل تغییر هستند. مهم‌تر از همه، می‌دانند که چه ابتکاراتی بر اساس فرهنگ فعلی یا فرهنگی که سازمانش آرزوی آن را دارند، مفیدتر است.

مدیریت غم و اندوه در کارکنان

مدیریت غم و اندوه در کارکنان

اندوه یک مساله جهانی بوده و یکی از دردناک‌ترین احساساتی است که همه ما در طول زندگی تجربه خواهیم کرد. همه می‌دانیم که از دست دادن عزیزان، همه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. در این روزها که بیش از هر زمانی خبر مرگ به گوشمان می‌رسد باید بدانیم مدیران سازمان‌ها علاوه‌بر انجام کارهای کلیشه‌ای مانند ارسال گل و آگهی ترحیم، وظایف اساسی‌تری نسبت به فرد داغدار دارند. در واقع فرهنگ سوگواری از جمله مواردی است که در سازمان‌ها نادیده گرفته شده است. برای خلق یک تجربه خوب برای کارکنان باید همه ابعاد زندگی شغلی را در نظر گرفت و برایش برنامه‌ریزی داشت. هم اتفاقات خوشایند و هم اتفاقات تلخ و ناخوشایندی مثل داغدار شدن. بعد از تجربه از دست دادن عزیزان، یکی از سخت‌ترین کارها برگشت به دنیای کار و زندگی عادی است. کنترل غم و اندوه در محل کار در چنین مواقعی می‌تواند برای فرد، همکاران و مدیران سازمان بسیار چالش‌برانگیز باشد. معمولا فرهنگ کاری ما به جز مرخصی و پرداخت وام در چنین مواقعی هیچ استانداردی برای رسیدگی به غم و اندوه کارکنان ندارد. باید بدانیم برای بعضی افراد داغدار برگشت سریع به کار باعث حواس‌پرتی از غم شده و مفید است؛ اما برای بعضی افراد اینطور نبوده و مدیریت احساسات در کار بسیار سخت و استرس زا است. مخصوصا برای افرادی که در مدت مرخصی، فرصت سوگواری نداشته و درگیر برنامه‌ریزی مراسم خاکسپاری و عزاداری بوده‌اند. در چنین مواقعی، مدیریت مسئولیت شغلی و اندوه در محل کار بسیار طاقت فرساست. در این روزها چیزهای جزیی هم می‌تواند فرد را یاد فقدان عزیزانش بیندازد و در طول روز با احساس غم و اشک همراه باشد. در چنین مواقعی وظیفه مدیران و منابع انسانی سازمان‌ها این است که در مرحله سوگواری کنار کارکنان خود باشند و بدانند:

مدت زمان سوگواری برای همه یکسان نیست

در نظر داشته باشید مدت و نحوه سوگواری آدم‌ها باهم متفاوت است و باید صبورانه در این مراحل کنار کارکنان خود باشید.

انتظارات خود را کاهش و به شخص عزادار اطلاع دهید

یکی از استرس‌های کارکنان در این مواقع این است که نتوانند طبق انتظارات مدیر خود عمل کنند و این مساله اندوه و اضطراب درونی را در فرد افزایش خواهد داد. با کارکنان خود در مورد اینکه در این شرایط انتظار بالایی از او ندارید صحبت کنید. به او اطمینان دهید در این مرحله الویت فقط سلامتی و آرامش اوست و نه انجام با کیفیت کار. این اطمینان خاطر باعث کاهش اضطراب در فرد خواهد شد.

به حریم خصوصی شخص عزادار احترام بگذارید

هر یک از همکاران پس از مطلع شدن از سوگ همکار باید از او سوال کنند که آیا تمایلی دارد این مساله در سطح سازمان مطرح گردد یا خیر. گاهی اطلاع‌رسانی همگانی و عرض تسلیت وقت و بی‌وقت همکاران پس از بازگشت، باعث اندوه بیشتر خواهد شد و گاهی برعکس دلداری همکاران باعث قوت قلب خواهد شد. حتما این مساله را از خود فرد جویا شوید. به حریم خصوصی فرد احترام گذاشته و تا زمانی‌ که فرد تمایلی به مطرح کردن جزییات مرگ عزیزانش نداشته، هیچ سوالی از او نپرسید.

حجم کار فرد داغدار را کاهش دهید

به جای استفاده از کلمات و حرف‌های تکراری در عرض تسلیت، به طرز چشمگیری حجم وظایف فرد را کاهش دهید تا استرس ناشی از کار، حال روحی فرد را بدتر نکند. داشتن حجم کاری سبک، به طی کردن سریع‌تر این دوران کمک خواهد کرد و همچنین نشان‌دهنده حمایت شما از او است.

برای بازگشت همکار داغدار برنامه‌ریزی داشته باشید

در مورد تفویض بخشی از وظایف همکار داغدار در مدت اندوه، به شخص دیگر برنامه‌ریزی و جایگزین تعیین کنید. متناسب با اتفاق افتاده روانشناس یا روانپزشکی را جهت کمک به سلامت روان همکار بیابید و حتما پس از بازگشت، همکار را تشویق به استفاده از مشاور کنید. یا برای مثال روز مادر برنامه ویژه‌ای برای همکاری که مادر خود را به تازگی از دست داده داشته باشید.

متوجه نیازهای خاص همکار داغدار باشید

به شرایط و نیازهای خاص همکار سوگوار توجه داشته باشید. مثلا یافتن یک مربی مطمئن برای نگهداری از فرزند خردسال همکاری که همسرش را از دست داده یا پرداخت مبلغی بیش از حقوق به همکاری که پس از صرف هزینه‌های هنگفت پزشکی، عزیز خود را از دست داده. توجه داشته باشید که این حمایت‌ها صرفا باعث ایجاد دلگرمی در شخص سوگوار نخواهد شد و باقی کارکنان نیز با دیدن حمایت‌های سازمان دلگرم‌تر و دلبسته‌تر به مشارکت در کارها خواهند پرداخت. در پایان جمله معروفی هست که می گوید: “اندوه مانند یک اقیانوس است؛ با امواج فروکش کرده و جاری می‌شود. گاهی آب آرام است و گاهی اوقات خروشان. تنها کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که شنا را بیاموزیم.”
ویژگی های یک هندبوک جذاب سازمانی

یک HAND BOOK جذاب چه اطلاعاتی به ما میده!

مدیر سابق استعدادیابی نتفلیکس در مورد قوانین محل کار جمله‌ی معروفی دارد و می گوید: ما هیچ دستورالعمل پوششی برای کارکنان نداریم ولی اخیرا هم کسی برهنه سرکار نیامده است!!!

حالا این نوع نگاه را با #هندبوک یا کتابچه جامعه پذیری یا کتابچه راهنما یا منشورهای اخلاقی و… مرسوم در شرکت ها مقایسه کنید! معمولا شرکت‌ها موضوعات کتابچه فرهنگ را با دفترچه راهنمای کارکنان اشتباه می‌گیرند و یا با ترکیب این دو، به بخش فرهنگ و ارزش‌ها کمتر می‌پردازند. در صورتی که کارکرد اصلی هندبوک در بحث تجربه کارکنان راهنمای فرهنگی سازمان بوده و هدفش آشنا کردن کارکنان جدید با ارزش‌ها و فرهنگ ایده‌آل شرکت هست، بعضی شرکت‌ها ترجیح می‌دهند اولین فرصت طلایی مواجه نیروی انسانی با سازمان را به جای پرداختن به فرهنگ سازمان با ذکر قوانین جورواجور بسوزانند!

موضوعات کتابچه فرهنگ با دفترچه راهنمای کارکنان کاملا متفاوت هست. دفترچه راهنمای کارکنان از بخش‌هایی مربوط به مزایا، خط‌مشی‌ها، مقررات و اطلاعات قانونی و فنی لازم برای کارکنان تشکیل می‌شوند در حالی که در کتابچه فرهنگ باید به موضوعاتی مانند موارد زیر اشاره شود:

1 – داستان شرکت

اینکه آیا شما یک تازه‌کار یا یک کهنه‌کار در صنعت خود هستید، حتما شرکت شما داستانی ارزشمند برای گفتن دارد! اینکه دقیقاً منشاء شما کجاست! داستان شرکت شما، باید اولین بخش کتاب فرهنگ شرکت شما را تشکیل دهد!

2 – ارزش شرکت

کارکنان تمایل دارند بدانند و درک کنند که برای شرکت شما چه چیزی مهم است.  اینکه آیا برای کارکنان مسئول و با اخلاق ارزش بیشتری قائل هستید یا برای کارکنانی که انگیزه و تخصص کافی برای پیشرو بودن در صنعت را دارند؟

کتابچه فرهنگ ابزار ارزشمندی برای کمک به کارکنان در درک ارزش‌های کلیدی شرکت شما است. برای درک اهمیت همسویی کارکنان با فرهنگ سازمان، تحقیقی صورت گرفته و مشخص شده 91 درصد مدیران ارشد ایالت متحده آمریکا معتقدند همسویی کارکنان جدید با فرهنگ و ارزش‌های شرکت، برابر یا حتی مهم‌تر از مهارت و تجربه کارکنان هست.

3 – بیانیه ماموریت شرکت

شرکت شما تلاش می‌کند که چه چیزی باشد؟ شکی نیست که کارکنان در زمان‌های مختلف بر روی پروژه‌های مختلفی کار می‌کنند و به همین دلیل ممکن است اهداف کلی فراموش شده و یا دیگر در اولویت قرار نگیرند. اینجاست که باید بر ماموریت شرکت بیشتر از هر زمانی تمرکز کنید.

4 – اهداف آینده

آیا شرکت شما اهداف مالی یا سازمانی مشخصی دارد که می‌خواهید در آینده به آن‌ها برسید؟ در حالی که همه کارکنان شما می‌دانند که شرکت شما می‌خواهد به طور مداوم پیشرفت کند، باید در جریان اهداف بزرگ و کوچک سازمان قرار بگیرند. جالب است بدانید در یک تحقیقی متوجه شدند که بیشتر مدیران ارشد سازمان‌ها قادر نیستند در چند ثانیه و به صورت سریع اهداف آینده شرکت را بازگو کنند! این در حالی است که اهداف باید در تمام کارکنان درونی شود!

5 – مشوق‌های خیریه

سازمان‌ها باید برای کمک به افراد نیازمند برنامه‌ای داشته باشند. اکثر کارکنان از همکاری در سازمانی که نیکوکاری در آن رواج داشته و بر بهبود جهان اطراف خودش متمرکز است، لذت می‌برند. کتاب فرهنگ شرکت شما به کارکنان اجازه می‌دهد ببینند که سازمان شما دقیقاً چگونه بر امور خیریه تمرکز می‌کند.

توجه به این موراد می‌تواند راهنمای خوبی برای شروع تدوین یک محتوای مناسب برای کارکنان تازه وارد باشد!

منابع انسانی برای منابع انسانی

منابع انسانی برای منابع انسانی

در سازمان‌ها معمولا وقتی شخصی با بحران یا مشکلی روبه‌رو می‌شود به واحد منابع انسانی مراجعه می‌کند یا واحد منابع انسانی پس از اطلاع از مشکل کارکنان وارد عمل شده و سعی در حل بحران می‌کند. اما به این فکر کرده‌اید که متخصصان منابع انسانی در زمان بحران روحی و شغلی به چه کسانی مراجعه می‌کند؟ تا به حالی به این فکر کرده اید که متخصصان منابع انسانی در زمان چالش چطور حمایت می‌شوند. به راحتی می‌توان فراموش کرد که متخصصان منابع انسانی هم مثل باقی کارکنان تحت تأثیر شرایط استرس‌زا قرار می‌گیرند و معمولا فاقد سیستم پشتیبانی مشخصی هستند. جمله مشهوری هست که در مواقع اضطراری نمی‌توانیم به دیگران کمک کنیم مگر اینکه اول ماسک اکسیژن خودمان را بزنیم؛ در بحران‌های کاری هم دقیقا همینطور است و در شرایط سخت لازم است منابع انسانی ابتدا ماسک اکسیژن خود را بزند. متخصصان منابع انسانی ارتباط مستقیمی با احساسات افراد در یک سازمان دارند و همیشه نیازهای تیم قبل از نیازهای خودشان مطرح بوده و ایجاد تعادل بین چالش‌های شخصی و شغلی در دوران بحران برای آن‌‌ها به‌طور چشمگیری مبهم و سخت است. کارکنان معمولا در چنین شرایطی در معرض خطر فرسودگی شغلی، قطع ارتباط و کاهش تعامل قرار می‌گیرند و باید در نظر داشت که فرسودگی شغلی نیروهای منابع انسانی می‌تواند روی سلامت روانی افراد و رفاه کلی سازمان تاثیرگذار باشد. ممکن است متخصصان منابع انسانی نقطه تماس مشخصی در زمان بحران نداشته باشند ولی در این مقاله چند روش حل بحران برای کارکنان منابع انسانی مطرح شده است.

با مدیران خود ارتباط بگیرید

همه کارکنان باید در سازمان یک مدیر داشته باشند تا با نگرانی‌ها و سوالات به سراغش بروند. یک مدیر در حالت ایده‌آل باید به عنوان یک مربی عمل کند. تیم‌های منابع انسانی می‌توانند با مدیر خود و سایر رهبران شرکت ارتباط برقرار کرده و از آنها پشتیبانی دریافت کنند. به یاد داشته باشید، همه ما ابتدا انسان هستیم و هیچ دفترچه راهنمایی برای مقابله با بحران وجود ندارد.

در گروه‌های منابع انسانی عضو شوید

در حالی که یک مدیر، منبع عالی برای کمک و پشتیبانی است، ممکن است پیچیدگی‌های حوزه منابع انسانی را درک نکند یا برای برخی از آن‌ها پاسخی نداشته باشد؛ به همین دلیل، جستجوی جوامع و گروه‌های منابع انسانی و عضویت در این گروه‌ها بسیار مهم است. با افراد هم‌صنف خود روابط صمیمی‌تری بسازید. عضویت در گروه‌های هم‌صنف و بررسی مسائل مختلف، مشکلات، ایده‌پردازی، به اشتراک‌گذاری منابع و الگوها باعث همدلی و حمایت از یکدیگر در جامعه منابع انسانی می‌شود.

در مورد مراقبت از خود صحبت کنید

اکثر تیم‌های منابع انسانی به احتمال زیاد کارکنان را تشویق می‌کنند تا مرخصی بگیرند و برای رفاه خود وقت بگذارند. کارکنان منابع انسانی باید از توصیه‌های خود پیروی کرده و به دنبال بهترین شیوه‌های مراقبت از خود باشند تا بتوانند بهتر از قبل برای اعضای سازمان دلسوزی کنند.

به سه مراسم روزانه پایبند باشید

برای ایجاد عادات سالم مراقبت از خود به سه مراسم روزانه پایبند باشید. این موارد می‌تواند شامل وقت گذاشتن برای ورزش، لحظات آگاهانه و تنفس، استراحت کوتاه 10-15 دقیقه‌ای بین کار یا قوانین “قطع تلفن همراه” در زمان بودن در کنار خانواده باشد. با حذف ارتباطات کاری از دستگاه‌های شخصی یا تنظیم یادآوری زنگ به این آیین‌ها پایبند باشید.

به مرزها پایبند باشید

شناخت محدودیت‌های شخصی و پایبندی به آن‌ها بسیار مهم است. گاهی کارکنان از مطرح کردن مشکلات شخصی و حرفه‌ای خود با منابع انسانی به عنوان راهی برای تخلیه ناراحتی استفاده می‌کنند. کارکنان ممکن است نیاز داشته باشند که به آنها گوش داده شود. از تکنیک‌های مربیگری برای کمک به کارکنان برای توسعه راه‌حل‌های خود استفاده کنید؛ اما بسیار مهم است که به کارکنان درباره مدت زمان در دسترس بودن خودتان و چالش‌هایی که می‌توانید در حلشان به آن‌ها کمک کنید، شفاف‌سازی کنید. کارکنان را تشویق کنید تا از مدیر و سایر رهبران خود کمک بیشتری بخواهند یا با متخصصان آموزش دیده بیرون سازمان هم مشورت کنند. در مکالمات با تیم، مرزهای شخصی خود را روشن کنید. اگرچه ممکن است این نکات بدیهی به نظر برسند، اما اهمیت آن‌ها زمانی مشهود می‌شود که به عنوان یک متخصص منابع انسانی دچار چالش و بحران شده باشید.
مدیر ارشد منابع انسانی اپل

مدیر ارشد منابع انسانی اپل را بشناسیم!

مدیر ارشد منابع انسانی آمازون

مدیر ارشد منابع انسانی آمازون را بشناسیم!